Loyalty : ความภักดี วิถีที่ถูกต้อง

จากหนังสือ Loyalty by Frederick F. Reichheld & Phil Schelter แปลโดย นรินทร์ องค์อินทรี และ วีรวุธ มาฆะศิรานนท์

มีกิจกรรมเล็กๆอย่างหนึ่งในหน่วยงานสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ทีมงานของเราเรียกมันว่า “Journal Club” คือ การที่คนใดคนหนึ่งในทีมงานสนใจหนังสือเล่มใดก็เลือกเอาไปอ่านแล้วนำมาเล่าให้ทีมงานฟังว่าในหนังสือเล่มนั้นๆมีอะไรอยู่บ้าง และมีอะไรที่สามารถปรับใช้กับการจัดการความรู้ได้บ้าง โดยที่แต่ละคนมีอิสระเต็มที่ในการที่จะตีความตามความรู้สึกของผู้อ่านในการนำเสนอ การนำเสนอได้กำหนดให้เวทีประชุมประจำสัปดาห์ของ สคส. เป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเรื่องนี้

ตอนแรกที่เห็นหนังสือ “Loyalty วิถีที่ถูกต้อง” เขียนโดย Frederick F. Reichheld และ Phil Schelter ซึ่งตีพิมพ์ใน Harvard Business Review แปลโดย นรินทร์ องค์อินทรี และวีรวุธ มาฆะศิรานนท์ เมื่อเริ่มลองเปิดอ่านบทนำ ก็รู้สึกถึงกลิ่นไอของความเป็นธุรกิจตามแบบฉบับซีกโลกตะวันตกที่มักจะพบเห็นในหนังสือแนว Business Development ตามร้านขายหนังสือชั้นนำทั่วไป นั่นคือ ทุกอย่างที่กล่าวอ้างมาในที่สุดก็เพื่อการแข่งขันให้ธุรกิจอยู่รอดหรือเป็นผู้นำทางการค้า แต่ความโดดเด่นของเนื้อหาในหนังสือเล่มนี้ คือการชี้ให้เห็นถึง มิติทางจิตใจ ที่เชื่อมโยงอยู่กับเป้าประสงค์ทางธุรกิจ ที่ผู้เขียนพยายามดึงออกมาจากงานศึกษาวิจัยธุรกิจในอเมริกา โดยบริษัทที่ปรึกษา Brain & Company ซึ่งผู้เขียนทั้งสองท่านเป็นผู้บริหารอยู่นั่นเอง ในหนังสือเล่มนี้ผู้เขียนใช้คำว่า “ตัวขับเคลื่อนผลกำไรของบริษัท” ซึ่งก็หมายถึง “ความภักดี” (Loyalty) เจ้าความภักดีที่ว่าเหมารวมทั้งจากลูกค้า พนักงาน หุ้นส่วน supplier หรือ partner อื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง อาทิ สหภาพแรงงาน เป็นต้น
ผู้เขียนยกตัวอย่างกรณีศึกษาของหลายๆบริษัทชั้นแนวหน้า ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างความภักดี หรือได้รับความไว้วางใจ จากผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย ในแต่ละประเด็นหลักอาจจะพบได้ในบางบริษัท ในขณะที่บางประเด็นอาจจะพบอีกอีกบริษัทหนึ่ง บทแรกเป็นเรื่องของผู้นำกล่าวถึงเรื่อง นำเพื่อความภักดี (Lead for Loyalty) ประเด็น”ทำอย่างที่พูด” กรณีบริษัท Intuit ออกแถลงข่าวยอมรับความผิดพลาดในโปรแกรมการคำนวณภาษีที่ชื่อ Turbo Tax และแก้ไขเป็นโปรแกรมใหม่ พร้อมชดเชยค่าเสียหายที่เกิดจากความผิดพลาดให้แก่ลูกค้า จนในที่สุดสามารถซื้อใจลูกค้าเอาไว้ได้อย่างเหนียวแน่น หรือ ประเด็น”ความร่วมมือเพื่อชัยชนะร่วม” กรณีบริษัท Harley Davidson ร่วมมืออย่างกลมเกลียวกับสหภาพแรงงาน ประเด็น”เป็นคนช่างเลือก” กรณีกองทุน Vanguard ที่สนใจนักลงทุนระยะยาว และปฏิเสธการระดมทุนแบบฉุกเฉินที่ฉาบฉวย ประเด็น”ทำให้ง่ายเข้าไว้” ยกกรณีบริษัทประกันภัย Northwest Mutual ที่อนุมัติกรมธรรม์พร้อมจ่ายเงินสินไหมให้กับลูกค้าที่ลูกสาวเสียชีวิตกะทันหันขณะที่ยังไม่รับเอกสารรับรองจากแพทย์ ประเด็น”ให้รางวัลกับผลลัพธ์ที่ถูกต้อง” กรณีบริษัทเช่ารถยนต์ Enterprise-A-Car จ่ายค่าตอบแทนระยะสั้นแก่พนักงานที่ผ่านข้อประเมินแบบง่ายๆ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานสร้างความภักดีของลูกค้าในระยะยาว ประเด็น”ฟังให้ดี พูดให้ตรง” กรณี บริษัท Dell แนะนำสินค้าผิดพลาด ผู้บริหารออกมารับผิดต่อหุ้นส่วน ลูกค้า supplier และเปิดรับข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหาจนได้รับความภักดีอย่างสูง
บทที่สอง เรื่อง การบริหารแบบอิงความภักดี (Loyalty-Based Management) กล่าวถึงประเด็น การเลือก “ลูกค้าที่ถูกคน” เน้นลูกค้าที่มีแนวโน้มว่าจะติดต่อธุรกิจในระยะยาว ประเด็น “สินค้าและบริการชั่วชีวิต” เป็นการเกาะติดกลุ่มลูกค้าเก่าโดยการตอบสนองตามความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้เป็นหลัก ประเด็น “พนักงานที่ภักดี” กล่าวถึงการรักษาพนักงานเอาไว้โดยการจูงใจ เพราะเชื่อว่าพนักงานเก่ารู้จักลูกค้าดีกว่า และนำไปสู่การสร้างความภักดีของลูกค้า ประเด็น “มาตรวัดความภักดี” กล่าวถึงผลทางเศรษฐกิจระยะยาวที่เกิดขึ้นจากความภักดีของลูกค้า จะช่วยลดต้นทุน เพิ่มกำไร และนำไปสู่การพัฒนาระบบงานที่เอื้อต่อการสร้างความภักดี ส่วนในบทสุดท้าย เรื่อง ความภักดีทางอิเล็กทรอนิกส์ : อาวุธลับบนเว็บ (E-Loyalty : Your Secret Weapon on the Web) กล่าวถึง ผลกำไรระยะยาวของระบบ E-Commerce นั้น ต้องพึ่งพาความภักดีของลูกค้า การซื้อ-ขายกันบนเว็บนั้น ต้องต่อสู้กันด้วยระดับความไว้วางใจ ความรวดเร็ว และใช้ได้ง่าย มากกว่าวิธีการจูงใจทางการตลาดหรือการลด แลก แจกกระหน่ำ การแกะรอยลูกค้าชนิดคลิกต่อคลิกจึงจำเป็นต่อการประเมินมาตรวัดความภักดี
พลิกกลับมามองในมุมการจัดการความรู้ จะเห็นว่ามีการยกกรณีที่ประสบความสำเร็จขึ้นมาเล่า ทั้งๆที่ความสำเร็จที่ว่านั้น ไม่ได้เป็นความสำเร็จครบทุกด้าน บางบริษัทอาจจะเด่นอีกด้านหนึ่ง แต่ในขณะที่อีกบริษัทเด่นอีกด้านหนึ่ง ทำให้เราเห็นว่าถึงแม้บริษัทที่หยิบมาเป็นกรณีศึกษานั้นมีลักษณะทางธุรกิจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง (cross-sector) แต่ถ้าเราจับเจ้าตัว “ความรู้ในการสร้างความภักดี” เป็นตัวเดินเรื่องของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามสายธุรกิจก็สามารถทำได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นกลุ่ม หรือ ธุรกิจใน Cluster เดียวกันเท่านั้น เนื่องจากว่าไม่มีเรื่องของการแข่งขันเข้ามาเกี่ยวข้องโดยตรงระหว่างเครือข่ายข้ามสายพันธุ์ทางธุรกิจในลักษณะเช่นนี้ และการเรียนรู้ มิติทางจิต ในสายธุรกิจโดยส่วนตัวเชื่อว่าจะช่วยลดดีกรีความดุดันทางการแข่งขันลงไปได้บ้าง ซึ่งมีปรากฏอยู่บ้างจากกรณีศึกษาที่อ่านจากหนังสือเล่มนี้ พอจะมองเห็นว่าความไว้วางใจจำเป็นต้องเกิดขึ้นเป็นลำดับต้นๆ ก่อนที่จะเกิดพัฒนาการไปสู่ ความภักดี หรือหากบางท่านที่คุ้นเคยกับตารางอิสรภาพคงพอจะจินตนาการเห็นภาพความไว้วางใจ อาจจะอยู่ที่ระดับต้นๆ ของตาราง เช่น 1 หรือ 2 หรือ 3 แต่ในขณะที่ ความภักดี อาจจะเป็นลำดับที่ 4 หรือ 5 การแลกเปลี่ยนเรียนรู้คงเกิดขึ้นได้ยาก หากทุนเดิมไร้ซึ่งความไว้วางใจ ยังคงไม่ต้องพูดถึง ความภักดี การจัดการความรู้จึงเป็นเรื่องที่แยกออกจากความเป็นตัวตนทางความเชื่อของคนไม่ได้เลย เป็นสิ่งหนึ่งที่บอกเราได้ว่าตราบใดที่ ICT ยังจับต้องมิติทางจิตใจ หรือ ความเชื่อของคนได้ไม่หมด ICT ก็คงไม่สามารถที่จะจัดการความรู้ได้หมดทุกด้านเช่นกัน
อีกประการหนึ่งที่ได้จากการพูดคุยระหว่างทีมงาน สคส. ในระหว่างการพูดคุยถึงเรื่องนี้ ก็คือ ความภักดีของพนักงานต่อองค์กร ความท้าทายก็คือ ทำอย่างไรจึงจะทำให้ พนักงานยึดถือเป้าหมายขององค์กรเป็นตัวตั้ง แทนการยึดถือผู้บังคับบัญชาเป็นตัวตั้ง การทำงานเพื่อสนองเป้าหมายองค์กร ไม่ใช่เพื่อสนองความพึงพอใจของนาย เรื่องนี้จึงเป็นเรื่องละเอียดอ่อนมากทีเดียว ดูราวกับว่าการบรรลุเป้าหมายของงาน คือความพึงพอใจของนาย แต่ในโลกความเป็นจริงคงไม่อัตโนมัติขนาดนั้น ความรู้เพื่อการสร้างความภักดีของพนักงานต่อองค์กร จึงเป็นเรื่องที่น่าสนใจอย่างยิ่ง ซึ่งจริงๆแล้วก็มีการพูดคุยเป็นวงกว้างในสายการบริหารองค์กร แต่สังเกตเห็นว่ามันไม่ง่ายเลยที่จะทำให้เกิดขึ้นจริง เพราะว่ามันเกี่ยวโยงอย่างสลับซ้อนทั้งในด้านความเชื่อ ความไว้วางใจ ความศรัทธา เหล่านี้เป็นต้น แล้วเรื่องนี้เกี่ยวข้องอย่างไรกับการจัดการความรู้ หากท่านที่สนใจการจัดการความรู้ หรือติดตามเรื่องนี้อยู่บ้าง จะเห็นว่ามีการกล่าวถึง “วัฒนธรรมองค์กร” บ่อยครั้งมาก การสร้างความเชื่อ ความไว้วางใจ ความศรัทธาให้เกิดขึ้นในองค์กร จนปฏิบัติสืบต่อกันนั้น ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกส่วน ทุกระดับของสายงาน คงไม่ใช่หน้าที่ของนายแต่ผู้เดียว แต่แน่นอนผู้บริหารค่อนข้างมีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในสัดส่วนที่มากหน่อย โดยเฉพาะการตัดสินใจเปิดมิติทางนโยบายที่เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน สามารถชี้ให้เห็นความสำเร็จจุดเล็กๆของทีมงาน ให้กำลังใจทีมงาน เพิ่มความเชื่อมั่นให้ทีมงาน จนกระทั่งรู้สึกเป็นอิสระพอที่จะกล้ารังสรรค์ความคิดใหม่ๆที่ไม่เหมือนใคร หรือติดรูปแบบเดิมๆ กล้าที่จะลอง แต่อยู่ในวงขอบเขตที่สามารถรับผิดชอบความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นได้ เครื่องมือในทางการจัดการความรู้ที่พอจะเข้ากับในเรื่องนี้ได้ ก็มีอย่างเช่น สุนทรีสนทนา (Dialogue) การฟังอย่างเปิดใจ (deep listening) เป็นต้น แต่เครื่องมือก็คือเครื่องมือวันยังค่ำ มันคงจะช่วยอะไรไม่ได้หากปราศจากฉันทะของคน ปราศจากความเชื่อพื้นฐานในศักยภาพของคน ก่อนที่จะจัดการความรู้ในองค์กร ลองถามตัวท่านเองก่อนว่า “ท่านเชื่อหรือไม่ว่า ทุกแห่งหนที่มีคนอยู่ ย่อมมีความรู้อยู่แล้ว ไม่มากก็น้อย และเป็นความรู้ที่เข้ากับจริตของคนตรงนั้นได้อย่างทีดีทีเดียว”

10 กุมภาพันธ์ 2548

สิ่งที่ได้จากการอ่าน “The New Knowledge Management”

จากหนังสือ The New Knowledge Management by Mark W. McElroy 2002

First-Generation KM Vs. Second-Generation KM
First-Generation KM มีลักษณะที่เน้นกระบวนการ capture, sharing, codification, distribution ความรู้ซึ่งมีอยู่แล้วในองค์กร ให้กระจายไปทั่วทั้งองค์กร โดยมี technology เป็นเครื่องมือช่วยเสริมกระบวนการแลกเปลี่ยนถ่ายโอนความรู้นั้นๆ ซึ่งคาดหวังว่าจะมีผลกระทบในทางบวกต่อ business performance (outcomes) ส่งเสริมให้มีการ sharing, integration ความรู้ (ที่เกิดขึ้นมาแล้ว) ที่คิดว่ามีความจำเป็นต่อบุคลากรในฝ่าย/แผนกต่าง (supply-side) ซึ่ง first-generation KM ยังขาดการตอบสนองอีกด้านหนึ่งที่เรียกว่า demand-side
Demand-Side เป็นการตอบสนองความต้องการที่จะได้ความรู้ใหม่ (knowledge making) นำไปสู่การแก้ปัญหาใหม่ เพิ่มศักยภาพการเรียนรู้ของบุคลากรได้เร็วกว่าคู่แข่งขันทางการค้า นำไปสู่วิธีการผลิตรูปแบบใหม่ หรือสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดและเป็นที่ยอมรับ ดังนั้น การเรียนรู้อย่างแท้จริง โดยมีแรงจูงใจที่แท้จริงเป็นตัวขับเคลื่อนกระบวนการทางความรู้เป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่ง
Organizational Learning: OL ตามแนวความคิดของ Peter Senge เป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางธุรกิจในระยะยาว นั่นคือ องค์กรมีศักยภาพในการเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน
Second-Generation KM จึงเป็น model ที่ตอบสนองทั้ง supply and demand-side เป็นกลยุทธ์ในทางปฏิบัติสำหรับส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กร (OL)

Knowledge Life Cycle : KLC
ความรู้ทุกชนิดเริ่มต้นจากความความคิดสร้างสรรค์ของปัจเจก องค์กรได้รับความรู้นั้นๆ จากปัจเจกที่อยู่ภายใน การเรียนรู้ของปัจเจกนำไปสู่การเรียนรู้ของกลุ่มและชุมชน จึงจะส่งผลไปยังระดับองค์กร การเรียนรู้ของปัจเจกอาจจะดำเนินต่อไปหรือหยุดนิ่ง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเห็นพ้องหรือการยอมรับของผู้ร่วมงาน หากไม่ได้รับการยอมรับ ความคิดนั้นอาจจะถูกนำไปพัฒนาต่อ หรือไม่ก็เบนหันเหไปยังความคิดของผู้อื่นแทน
กลุ่มหรือชุมชนผู้ร่วมงานจะพัวพันอยู่กับกระบวนการสร้างความรู้ และประเมินความรู้นั้นๆ แต่ละคนจะหยิบยกสิ่งที่คิดว่าเป็นความรู้ (knowledge claim) ออกมาแสดงและร่วมกันพินิจพิเคราะห์ อภิปราย ดัดแปลง ปรับปรุงเสริมแต่ง หรือแก้ไข จนกลายเป็นความรู้ใหม่ เรียกระยะนี้ว่า Knowledge Production และเมื่อชุมชนนั้นๆ ให้การยอมรับว่าความรู้ใหม่นั้นสามารถแก้ไขปัญหาหรือตอบสนองความต้องการได้ ก็จะกลายเป็น Innovation
ความรู้ที่ผ่านกระบวนการกลั่นกรอง และเกิดการยอมรับจะถูกนำออกไปเผยแพร่ในทางปฏิบัติในหลายระดับขององค์กร เกิดการบูรณาการกว้างขวางมากขึ้น ในระยะนี้เรียกว่า Knowledge Integration ความรู้เหล่านั้นอาจจะอยู่ในสมองของคน (knowledge agent หรือ subjective form) หรือ ถูกถอดออกมาให้อยู่ในรูปแบบของสื่อประเภทต่างๆ (knowledge artifact หรือ objective form) ทั้งหมดนี้เปรียบเสมือน knowledge container ขององค์กร และความพยายามในการส่งต่อความรู้ให้กระจายไปทั่วองค์กรนั้น ก็ต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกันไปตามลักษณะของ container ที่เก็บความรู้นั้นไว้ ในขณะเดียวกันความรู้นั้นก็จะถูกใช้ในกระบวนการทางธุรกิจ หรือในทางปฏิบัติ โดยคาดหวังว่าจะนำมาซึ่งผลสำเร็จทางธุรกิจในที่สุด
ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นมาไม่เพียงแค่มีคุณค่า ยังช่วยกระตุ้นให้เกิดการขับเคลื่อนความคิดของคนในองค์กร คิดค้นสิ่งใหม่ เพื่อแก้ไขปัญหาใหม่ พัฒนาต่อยอดความรู้เดิม โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเติมเต็มความสมบูรณ์ให้มากยิ่งขึ้นเท่าที่จะทำได้ และตอบสนองความต้องการของตลาดได้มากยิ่งขึ้น เมื่อความรู้ถูกนำไปใช้ ในขณะปฏิบัติการ สถานการณ์อาจจะเปลี่ยน หรือความต้องการเปลี่ยน เกิดการเรียนรู้ปัญหาใหม่ หรือการเรียนรู้ข้อมูลใหม่ ทำให้เกิดการคิดค้นใหม่เป็นวัฏจักรหมุนเวียนต่อไป

Knowledge Processing and Knowledge Management

Knowledge Processing คือ กลุ่มของกระบวนการทางสังคม ของกลุ่มคนในองค์กรที่มีการสร้างและผสานความรู้ของพวกเขา
Knowledge Management คือ กิจกรรมการจัดการที่มุ่งส่งเสริม กระบวนการทางความรู้ (knowledge processing)

ดังนั้น KM จึงควรจะเป็นกลยุทธ์ในทางปฏิบัติสำหรับการเรียนรู้ขององค์กร ทำอย่างไรจึงจะเพิ่มศักยภาพการเรียนรู้ขององค์กร การสร้างนวัตกรรม การปรับเพื่อที่เปลี่ยน ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

Complex Adaptive System theory : CAS theory
ระบบการดำรงชีพของสิ่งมีชีวิตจะปรับตัวเองให้เข้าสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา นั่นหมายถึงความอยู่รอด โดยคิดค้นกลยุทธ์ทางการแข่งขันเพื่อให้มีชีวิตอยู่รอดว่าควรจะเป็นอย่างไร แล้วจึงเลือกปฏิบัติเป็นพฤติกรรมของตนในอนาคต
CAS เป็นระบบของสิ่งมีชีวิต โดยเฉพาะในสังคมมนุษยชาติ ไม่ว่าปัจเจก ครอบครัว กลุ่ม ชุมชน องค์กร สมาคม และอื่นๆ อีกมากมายล้วนมีวิวัฒนาการที่ซับซ้อน กระบวนการเรียนรู้ถือว่าเป็นกิจกรรมหนึ่งของมนุษย์ ซึ่งอยู่ภายใต้ระบบที่ซับซ้อนนี้ อย่างที่กล่าวข้างต้น การเรียนรู้ของปัจเจก นำไปสู่การเรียนรู้ของกลุ่ม หรือองค์กร ดังนั้นการเรียนรู้ของปัจเจกถือว่าสำคัญยิ่งสำหรับองค์กร มีความแตกต่างอย่างสิ้นเชิงระหว่าง .การเรียนรู้เพราะใคร่รู้ เพราะสนใจ กับการเรียนรู้เพราะคนอื่นร้องขอให้ทำ ตรงนี้อาจจะทำให้เห็นความแตกต่างระหว่าง learning กับ training
Learning โดยนัยเกิดจากความสมัครใจ ตนเองปราถนา มีแรงจูงใจอย่างแท้จริง ส่วน training เป็นบางสิ่งที่เราต้องอดทนกับสิ่งที่คนอื่นคิดว่าสำคัญสำหรับเรา
ดังนั้น organizational learning ที่ดีนั้นควรจะเกิดจาก intrinsic motivation และนำไปสู่ intrinsic learning
การเรียนรู้ของปัจเจกอย่างเป็นอิสระ นำมาซึ่ง การเรียนรู้ของกลุ่ม หรือชุมชน ส่งผลต่อไปยังการเรียนรู้ขององค์กร และสุดท้าย เกิดการบูรณาการความรู้ใหม่ไปสู่การปฏิบัติ
ในระบบสังคมมนุษย์ โดยธรรมชาติทุกอย่างอยู่ภายใต้แรงขับ ซึ่งยากที่จะอธิบายครอบคลุมได้ เช่น แรงขับให้มนุษย์มีการสืบพันธ์เพื่อที่จะแพร่เผ่าพันธุ์ เช่นเดียวกับการเรียนรู้เพื่อที่จะแพร่พันธุ์ความรู้ของตนไปสู่สังคมมนุษยชาติ

นำเข้าสู่การปฏิบัติ

Embryology (of Knowledge)
การที่คนในองค์กรรู้สึกเป็นอิสระในการเลือกหัวข้อ/ประเด็น/เรื่อง (domain) ที่ตนปราถนาที่จะเรียนรู้ จัดการกระบวนการเรียนรู้ด้วยตนเอง ด้วยแรงปราถนาของตนเองนั้นเป็นจุดกำเนิดที่สำคัญของการสร้างความรู้ (knowledge making) เป็นแหล่งกำเนิดที่ทรงพลังของ นวัตกรรม (innovation) แต่กระบวนการจัดการเรียนรู้ด้วยตนเอง หรือแรงดลใจของตนเองนั้น เกี่ยวข้องกับ CAS เป็นอย่างมาก กล่าวคือมีปัจจัยมากมายที่มีผลต่อแรงบันดาลใจ หรือแรงจูงใจที่จะเรียนรู้ หากสภาพแวดล้อมมีความเหมาะสมสิ่งเหล่านี้ก็จะเติบโตขึ้นมาเอง ในหลายๆ องค์กร embryo of knowledge ถูกแช่แข็งด้วยสภาพแวดล้อมของการทำงานที่ไม่เอื้อต่อการเติบโตของตัวอ่อนความคิดเหล่านี้ และหากอยู่ในภาวะแช่แข็งนานเกินไปตัวอ่อนความคิดเหล่านี้ก็จะค่อยๆตายไปในที่สุด
ตัวอ่อนทางความคิดเหล่านี้พยายามมองหาช่องทางที่จะสื่อสารกับคนอื่น หรือกลุ่มคนรอบข้างเพื่อที่จะ share มุมมองของตนกับคนอื่น ภายใต้ความเชื่อความรู้สึกของตนว่าคนอื่น หรือกลุ่มคนรอบข้างน่าจะเปิดใจรับฟังความคิดของตน การสร้างหรือเอื้ออำนวยให้เกิด (เวที) การแลกเปลี่ยนความคิดเหล่านี้ จึงถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดการความรู้

Politics (of knowledge)
ศาสตร์แห่งการบริหาร (ปกครององค์กร) มีผลกระทบต่อกระบวนการทางความรู้ (knowledge processing) ภายในองค์กรอย่างมาก เพราะส่งผลต่อคุณภาพของความคิด หรือนวัตกรรมที่จะเกิดขึ้น องค์กรส่วนใหญ่ใช้รูปแบบการสั่งการมาจากฝ่ายบริหารถ่ายลงมาสู่ฝ่ายบริหารระดับกลาง ส่วนที่เหลือคือผู้ปฏิบัติตามนโยบาย
การเริ่มจากสำรวจความรู้เกี่ยวกับองค์กร (organizational knowledge) ที่มีอยู่ เช่น กลยุทธ์ทางธุรกิจ รูปแบบโครงสร้างองค์กร กระบวนการทางธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เหล่านี้ว่าเกิดขึ้นมาได้อย่างไร ใครบ้างที่เกี่ยวข้อง หากต้องการให้ทุกส่วนได้สร้างสรรค์ความคิดมากกว่าที่เป็นอยู่ ควรมีการกำหนดกรอบแนวทาง หรือนโยบายการทำงานอย่างไร

Intellectual Diversity (ethos diversity)
ความคิดที่หลากหลาย หรือแม้แต่ความเห็นต่างทางความคิดเป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อการเกิดความรู้ใหม่ขององค์กร เกิดมุมมองครอบคลุมได้กว้างมากกว่าองค์กรที่มีบุคลากรซึ่งมีโลกทัศน์คล้ายๆกัน หรือมีความแตกต่างของวัฒนธรรมที่น้อยกว่า คนซึ่งถือได้ว่าเป็นสื่อของความรู้ (knowledge agent) ดังนั้นหากสื่อมีลักษณะคล้ายๆ กันมาก ความรู้ที่มีอยู่ภายในก็ไม่แตกต่างกันมากนัก เพราะมีวิธีคิดที่ใกล้เคียงกัน ถึงแม้ว่าความหลากหลายจะมีจุดอ่อนในด้านความขัดแย้งสูง แต่ด้วยกลไกของ CAS แล้วหากสภาพแวดล้อมในองค์กรได้ถูกวางอย่างเหมาะสม การหลอมรวมความหลากหลายจนกลายเป็นความรู้ใหม่ก็จะเกิดขึ้นได้ดีกว่า เป็นธรรมดาที่องค์กรที่มีความหลากหลายทางความคิด ทางวัฒนธรรมสูง พยายามประยุกต์ใช้เครื่องมือที่เหมาะสมกับตนซึ่งจำเป็นต้องพัฒนาให้มีคุณสมบัติที่ยืดหยุ่นสูงมากเพื่อให้เข้ากับทุกความต่างที่มี
ในทางปฏิบัติย่อมจะเกี่ยวข้องตั้งแต่การตระหนักถึงความหลากหลายที่ว่านี้ (แต่ไม่ใช่ความหลากหลายทางชาติพันธุ์) นำไปเป็นเกณฑ์การพิจารณาในขั้นตอนการคัดสรรบุคลากร และตลอดไปจนถึงขั้นตอนการดูแลทรัพยากรบุคคล

Connectedness
ความเข้มข้นของการสื่อสาร หรือความสามารถในการเชื่อมโยงภายในองค์กรถือเป็นสิ่งสำคัญต่อนวัตกรมขององค์กร การสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนการสื่อสารและการเชื่อมโยงระหว่างปัจเจกและกลุ่มเป็นเครื่องมือที่ส่งผลต่อคุณภาพและอัตราการเกิดนวัตกรรมในองค์กร
Ralph Stacey ได้อธิบาย control parameters ใน CAS ไว้ว่าประกอบด้วยสิ่งสำคัญสองประการคือ อัตราการไหลเวียนของข้อมูลข่าวสาร และ ความมั่งคั่งแห่งความสามารถในการเชื่อมโยงระหว่าง agents ในองค์กร ณ จุดนี้ IT นับว่าเป็นเครื่องมือที่จะเข้ามาแสดงบทบาทได้ดีมาก ในขณะเดียวกันกระบวนการทางสังคม เช่น กฎติกาที่เกี่ยวกับการสื่อสารภายใน ระหว่างพนักงานกับหัวหน้างาน หรือที่ปรึกษา หรือผู้บริหาร ก็นับว่าเป็นสิ่งที่มีผลการสร้างความรู้เช่นกัน
ทั้งสี่ประการที่กล่าวมานำไปสู่รูปแบบในทางปฏิบัติโดยเริ่มจาก principles (values) ขององค์กร จากนั้นกำหนดเป็น policies และถัดมาเพื่อป้องกันการเดินออกนอกทิศทางจึงจำเป็นต้องมีการกำหนดเป็น rules ท้ายที่สุดทั้งหมดสะท้อนออกมาเป็นรูปธรรมที่เรียกว่า practices

ใครมีหน้าที่รับผิดชอบ KM ในองค์กร?

แต่เดิมบางหน่วยงานมองว่าแผนก R&D คือผู้ที่ทำหน้าผลิตความรู้ใหม่ให้แก่องค์กร และส่วนอื่นรับนโยบายปฏิบัติตาม แผนก R&D จึงน่าจะเป็นผู้ดำเนินการ KM หรือในอีกหลายๆ หน่วยงานมองว่า CEO/Board คือผู้ที่กำหนดยุทธศาสตร์ขององค์กร ศูนย์กลางของการตัดสินใจหลักๆ จะต้องอยู่กับหน่วยนี้ KM จึงน่าจะเป็นภารกิจหลักเพิ่มเติมอีกอย่างหนึ่ง ในขณะที่องค์กรซึ่งให้ความหมายของ KM ที่เน้นไปในทางการจัดการข้อมูลข่าวสารก็จะเล็งไปที่ ฝ่าย IT ว่าน่าจะเป็นผู้รับผิดชอบงานนี้ หรือหน่วยงานที่เห็นว่า KM คือการแลกเปลี่ยน (sharing) ความรู้ระหว่างคนในองค์กร ก็จะมองเห็นว่าฝ่าย HR น่าจะเกี่ยวข้องมากที่สุดจึงควรมอบหมายให้ฝ่ายนี้ดำเนินการ
หากมองอีกมุมหนึ่งว่า KM คือ “การปรับปรุงกระบวนการเรียนรู้ขององค์กร” เริ่มตั้งแต่การบ่มเพาะตัวอ่อนทางความคิดของแต่ละคนในองค์กร การแพร่ความรู้จากคนสู่กลุ่ม ตลอดไปจนถึงแพร่สะพัดทั่วทั้งองค์กร ดังนั้น ทุกฝ่าย ทุกแผนก หรือแม้แต่ทุกคน มีส่วนเกี่ยวข้องที่จะต้องรับผิดชอบ KM ความรู้ไม่ได้เกิดขึ้นเองง่ายๆ ตามธรรมชาติ แต่คนในองค์กรทุกคนมีส่วนสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้นมา หากทุกฝ่ายทุกแผนกมีกระบวนการทางความรู้ (knowledge processing) ที่ดีแล้ว พลังสร้างสรรค์จะนำไปสู่ความเป็นเลิศในระยะยาว

ผลตอบแทนจากการลงทุนในการทำ KM

หลายคนอาจจะแย้งว่าหาก KM ไม่ส่งผลโดยตรงต่อ business performance แล้ว การลงทุนในการทำ KM ก็ย่อมที่มองเห็นผลประโยชน์ได้ยาก หรือมีบางคนโต้แย้งว่า คงจะไม่มีใครสนใจ KM หากไม่สามารถชี้ให้เห็นชัดเจนได้ว่าส่งผลต่อ business processing ได้อย่างไร?
การลงทุนใน supply-side คือ การมุ่งที่จะนำความรู้ที่มีอยู่แล้วในองค์กรมาใช้อีกครั้ง ซึ่งเท่ากับเป็นการเพิ่มศักยภาพของ การคว้า การถอดรหัสความรู้ที่มีอยู่แล้วให้สามารถอยู่ในรูปที่พร้อมใช้ใหม่ แต่การลงทุนในด้านนี้เพียงอย่างเดียวนั้นมีข้อจำกัดในว่าในการขุดค้นความรู้เก่าๆ ยิ่งเก่ามากโอกาสที่เกิดความไม่คุ้มค่าทางการลงทุนได้ การลงทุนในด้านนี้มุ่งที่การนำความรู้ที่สามารถนำมาใช้กับงาน มีผลต่อผลงานทันที
การลงทุนใน demand-side คือการมุ่งเพิ่มศักยภาพในการสร้างความรู้ใหม่ เป็นการลงทุนเพื่อให้เกิดการกระตุ้นกระบวนการเรียนรู้ภายในองค์กรให้มีความสมรรถนะมากขึ้น
ดังนั้น การลงทุนใน second-generation KM ก็คือ การที่ให้ความสำคัญต่อการลงทุนทั้งในด้าน supply และ demand ช่วยให้มองเห็นภาพความสำเร็จเป็นองค์รวมมากขึ้น ซึ่งหากองค์กรให้ความสำคัญกับการลงทุนในทั้งสองด้าน คือทั้ง knowledge integration และ knowledge making แล้วผลตอบแทนในระยะยาวจากการลงทุนนั้นก็จะช่วยให้องค์กรสะสมความรู้ที่มีคุณค่าที่พัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง
นวัตกรรมเปรียบได้ทั้งเสมือนเครื่องยนต์กลไก หรืออีกนัยหนึ่งเปรียบเสมือนการปลูกต้นไม้ (Tom Stewart) เหตุผลที่เสมือนเครื่องยนต์กลไกเพราะ หน่วยงานสามารถออกแบบมันได้ เติมเชื้อเพลิงได้ สั่งให้มันทำงานได้ และจัดการมันได้ และเกิดพลังงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งได้ ในขณะที่การดูแลสวนต้นไม้ องค์กรสามารถทำได้เพียงสามารถสร้างสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการให้ดอกออกผลได้ ค้ำยันมันได้ และปล่อยให้มันออกดอกออกผลเมื่อถึงเวลาอันสมควร และสามารถเก็บเกี่ยวผลมันได้ ดังนั้นในวงจรชีวิตขององค์กรควรจะมีหลักหรือรูปแบบในการทำงานทั้งสองแนวทางควบคู่กันไป เพราะพัฒนาการขององค์กรนั้นก่อตัวขึ้นทั้งในลักษณะของกระบวนการทางสังคมที่มีคนเป็นองค์ประกอบย่อย ในขณะเดียวกันก็มีกลไกการทำงานเหมือนเครื่องจักรกลอยู่ด้วยเช่นกัน องค์กรถูกสร้างและออกแบบขึ้นมาเสมือนเครื่องยนต์กลไก แต่อย่าลืมว่าทุกองค์กรมีคนเป็นองค์ประกอบหลัก การเรียนรู้ของคนในองค์กรเป็นสิ่งที่ซับซ้อนยิ่งนัก เราไม่สามารถสั่งให้คนเรียนรู้ได้ แต่สามารถสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้ของคนได้ ทุกองค์กรจึงเปรียบเสมือน “เครื่องยนต์ที่มีชีวิต”

โจทย์การจัดการความรู้เพื่อการพัฒนาระบบราชการ

“การพัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ[1]” ดูเหมือนจะเป็นโจทย์ใหญ่ของทุกส่วนราชการในชั่วโมงนี้ นับตั้งแต่ระดับกระทรวง กรม กอง ลงไปถึงแผนกย่อยต่างๆ ในสังกัด ต่างต้องลุกขึ้นทบทวนแบบฝึกหัดข้อนี้กันอย่างเอาจริงเอาจัง เมื่อพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 มีผลบังคับใช้ โดยเฉพาะมาตรา 11 ระบุชัดเจนถึงภารกิจของส่วนราชการว่าต้องปรับเปลี่ยนไปในทิศทางใด ก่อนที่จะเดินเครื่องพัฒนาระบบราชการสิ่งหนึ่งที่จะลืมเสียมิได้ นั่นคือ คำถามที่ต้องเน้นย้ำเสมือนเข็มทิศที่ต้องหยิบออกมาดูทุกครั้งในเวลาที่ไม่มั่นใจว่าจะเลือกเดินเส้นทางใด “จุดมุ่งหมายสูงสุดของการปฏิรูปภาครัฐ คือ อะไร?” หากผู้ที่กำลังจะออกเดินทางยังใช้เข็มทิศเรือนนี้ไม่เป็น การเดินทางออกไปรั้งแต่จะก่อให้เกิดความเสี่ยงที่จะเผชิญกับสารพันปัญหาอย่างแน่นอน อีกทั้งอาจต้องสูญเสียทรัพยากรไปอย่างไม่คุ้มค่า
ประชาชนคนไทยมีคุณภาพชีวิตที่ดี มีความเป็นอยู่ดีและมีความสุข สังคมไทยมีเสถียรภาพ และชาติไทยมีเกียรติภูมิ ได้รับความเชื่อถือ และมีความสามารถสูงในการแข่งขันเวทีโลก นี่คือภารกิจอันยิ่งใหญ่ของภาครัฐที่ได้กล่าวไว้ในแผนแม่บทการพัฒนาระบบราชการ และเพื่อตอบสนองให้ภารกิจดังกล่าวสำเร็จลุล่วงไปได้ ส่วนราชการจำต้องเร่งปฏิรูปขนานใหญ่ เพื่อให้ได้มาซึ่ง ความสามารถในการ 1) นำบริการที่ดีมีคุณภาพสูง ไปสู่ประชาชน 2) มีระบบการทำงานและเจ้าหน้าที่ที่มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลสูงเท่าเทียมกับมาตรฐานสากล 3) มีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า 4) เป็นระบบที่เกื้อกูลและไวต่อปัญหาและความต้องการของประชาชน ยืดหยุ่นและปรับตัวได้ ทันต่อความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสังคมและประชาคมโลก รวมทั้งเสริมสร้างวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล 5) เป็นระบบที่ได้รับความเชื่อถือศรัทธาจากประชาชน เหล่านี้ดังที่ปรากฏอยู่ในแผนแม่บทของการปฏิรูประบบราชการ
เนื้อหาสาระของการปฏิรูปครั้งนี้จึงมุ่งประเด็นไปที่ การทบทวนภารกิจและวิธีการบริหารงานภาครัฐ การปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณ การเงิน และการพัสดุ การปรับเปลี่ยนระบบบริหารบุคคล การปรับเปลี่ยนกฎหมายให้สอดรับกับแนวทางการบริหารงานแบบใหม่ การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมและค่านิยมองค์กร โดยรวมแล้วเห็นว่ากรอบทิศทางของการปฏิรูประบบราชการนั้นประกอบด้วย 2 หลักใหญ่ๆ คือ ประการแรกเป็นเรื่องการยกระดับขีดความสามารถของหน่วยงานราชการ ประการที่ 2 เป็นเรื่องการแก้ไขปัญหาพื้นฐานที่เป็นอุปสรรคต่อการบริหารงาน ด้วยเหตุทั้งสองประการจึงถือเสมือนธงใหญ่ของการปฏิรูประบบราชการ ดังนั้นภาครัฐจำเป็นต้องตอบโจทย์ที่ว่า ทำอย่างไร หน่วยงานภาครัฐจึงจะปรับเปลี่ยนไปสู่ องค์กรแห่งการเรียนรู้ (learning organization)?, ทำอย่างไรจึงจะสร้างให้เกิดเครือข่ายแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทั้งภายในและข้ามหน่วยงาน? , ทำอย่างไร ให้หน่วยงานภาครัฐพัฒนาขีดความสามารถในการออกนโยบายสาธารณะที่ดี?, และทำอย่างไรให้หน่วยงานภาครัฐทุกภาคส่วนสามารถบรรลุผลสัมฤทธิ์ตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย และรูปแบบการจัดการความรู้ในลักษณะใดที่น่าจะเหมาะสมกับการขับเคลื่อนงานบริหารราชการ? เหล่านี้เป็นคำถามทิ้งท้ายจากคณะผู้ทรงคุณวุฒิในช่วงเสวนากลุ่มช่วงเช้า ซึ่งประกอบด้วย ดร. ทศพร ศิริสัมพันธ์ เลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, ศ.นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม, นพ. สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ เลขาธิการมูลนิธิสารธารณสุขแห่งชาติ และ นายธวัชชัย ตั้งสง่า ผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ และมี นพ. ชูชัย ศุภวงศ์ สำนักงานคณะกรรมการสิทธิมนุษยชนแห่งชาติ เป็นผู้ดำเนินการ ในการประชุมสัมมนาการเสริมสร้างขีดความสามารถของผู้รับผิดชอบหลักด้านการพัฒนาระบบราชการ ณ สโมสรตำรวจ เมื่อวันที่ 9 กันยายน 2547 ที่ผ่านมา
เป็นธรรมดานั่นเอง ที่คนเรามักจะมีคำถามต่อสิ่งแปลกใหม่ที่เข้ามา โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งแปลกใหม่ที่คนอื่นแนะนำให้ทำอย่างโน้นอย่างนี้ ทั้งที่เข้าใจว่ามันเป็นสิ่งดีแต่ในทางปฏิบัติมักจะประสบกับปัญหาว่าจะเริ่มต้นอย่างไร? และจะลงมือจัดการข้อจำกัดที่มีอยู่เดิมได้อย่างไร? หากกล่าวถึงการจัดการความรู้อาจจะยกตัวอย่างข้อจำกัดในเรื่องนี้ เช่น ใช้เวลากับงานเอกสารมากจนไม่สามารถให้เวลากับกิจกรรมอย่างอื่นได้อีก วิธีการทำงานแบบเดิมที่ปฏิบัติสืบต่อกันมาจนกลายเป็นความเคยชิน รู้สึกกังวลผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง เหล่านี้เป็นต้น ถือได้ว่าเป็นภารกิจที่ท้าทายต่อวงการพัฒนาระบบราชการเป็นอย่างยิ่ง โดยเฉพาะประเด็นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งมีองค์ประกอบที่สัมพันธ์กันอย่างซับซ้อนหากการปฏิรูประบบราชการให้ความสำคัญเพียงมิติใดมิติหนึ่งเท่านั้น ก็ยากที่จะตอบโจทย์ดังกล่าวได้ ดังนั้น เมื่อการปฏิรูประบบราชการ เชื่อว่า การจัดการความรู้นั้นเป็นเสมือนเครื่องมือที่สำคัญชิ้นหนึ่งสามารถตอบโจทย์ข้อนี้ได้ จึงจำเป็นต้องปูพื้นทำความเข้าใจเบื้องต้นในเรื่อง “การจัดการความรู้” บวกกับ “นโยบายสาธารณะ” ให้แก่หัวหน้าส่วนราชการต่างๆ โดยมี สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับ มูลนิธิสาธารณสุขแห่งชาติ และสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) เป็นผู้ประสานงานการจัดสัมมนาในครั้งนี้ขึ้นมา
การจัดการความรู้ฉบับ “ปลาทู” ได้ถูกยกขึ้นมานำเสนอในเวทีแห่งนี้ เป็นรูปแบบแนวคิดที่พัฒนาโดย สคส. ซึ่งมี ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ สคส. และ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด ผู้อำนวยการฝ่ายส่งเสริมการสื่อสารพัฒนาการเรียนรู้, สคส. รับหน้าที่เป็นผู้ถ่ายทอดแนวความคิดการจัดการความรู้ให้แก่ผู้เข้าร่วมสัมมนา กล่าวโดยสรุป คือ การจัดการความรู้ฉบับปลาทู ประกอบไปด้วย 3 ส่วนหลักๆ ส่วนแรก คือ “ส่วนหัวปลา ตาปลา” หมายถึง การกำหนดเป้าหมายของการจัดการความรู้ หรือ เรียกว่า Knowledge Vision เป็นการเน้นย้ำให้รู้ว่าก่อนลงมือจัดการความรู้ในหน่วยงานนั้น ผู้ปฏิบัติต้องตอบตนเองให้ได้ก่อนว่าจะทำการจัดการความรู้ไปเพื่ออะไร? ในส่วนหัวปลามีเครื่องมือที่เรียกว่า “ธารปัญญา” เป็นกลไกที่ช่วยให้แต่ละภาคส่วนราชการต้องไปขบคิดว่า ความสามารถหรือองค์ประกอบหลักของเป้าหมายของงานนั้นควรจะต้องประกอบไปด้วยอะไรบ้าง ทำการประเมินตนเองตามปัจจัยหลักเหล่านั้นเพื่อให้ทราบว่าปัจจุบันหน่วยงานของตนอยู่ในพัฒนาการขั้นใด และมีเป้าหมายซึ่งคาดว่าจะปรับปรุงให้ไปถึงขั้นใด ส่วนที่สอง คือ “ตัวปลา” (Knowledge Sharing) เป็นส่วนที่ให้ความสำคัญกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ช่วยเหลือ เกื้อกูลซึ่งกันและกัน เมื่อเข้าใจส่วนหัวปลาแล้วนำผลการประเมินตนเองมาเขียนเป็นเส้นกราฟแล้วนำมาเปรียบเทียบกับหน่วยงานหรือแผนกงานย่อยอื่นๆ ในที่สุดก็จะเห็นว่า หน่วยงานของตนควรจะเรียนรู้ในเรื่องใด และเรียนรู้จากใคร อีกด้านหนึ่งทำให้ทราบว่าหน่วยงานของตนมีความเลิศในด้านใด และควรจะแบ่งปันความรู้ในเรื่องนั้นๆ ให้กับใครบ้าง ส่วนสุดท้าย “หางปลา” (Knowledge Assets) เป็นการสร้างคลังความรู้ของหน่วยงาน นำไปเชื่อมโยงกับเครือข่ายจัดการความรู้ โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือช่วยทำให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นไปอย่างสะดวก รวดเร็ว และคล่องตัวมากยิ่งขึ้น และอาจพัฒนาต่อยอดไปจนถึงขั้นเกิดเป็น “ชุมชนนักปฏิบัติ”
ช่วงภาคบ่ายได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบเวทีการสัมมนาให้เข้ากับบรรยากาศการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ผู้เข้าร่วมสัมมนาได้ถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มย่อย ทุกท่านได้มีโอกาสได้สัมผัสกับบรรยากาศแลกเปลี่ยนเรียนรู้เสมือนจริง โดยกำหนดขอบเขตการพูดคุยในกลุ่มให้อยู่ในวงประเด็นใดประเด็นหนึ่งจากตารางอิสรภาพ ยกตัวอย่างเช่น การจัดการความรู้และการจัดการข้อมูลสารสนเทศ การบริหารทรัพยากรบุคคลและการสร้างทีมงาน เป็นต้น สมาชิกในแต่ละกลุ่มใช้เรื่องเล่าจากประสบการณ์การทำงานมาร่วมแบ่งปันให้กับสมาชิกอื่นๆในกลุ่มได้รับฟัง จากนั้น กลุ่มคัดเลือกประเด็นหรือเรื่องเล่าที่คิดว่ามีพลังมากที่สุด ไปนำเสนอในเวทีประชุมใหญ่ ซึ่งเรื่องเล่าเหล่านี้ได้ถูกบันทึกและเก็บรวบรวมเป็นตัวอย่าง “คลังความรู้” ของภาคราชการ เป็นผลผลิตหนึ่งที่เกิดจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน และคาดว่าจะเกิดพลังมากยิ่งขึ้นหากหน่วยงานใด สร้างกระบวนให้ได้มาซึ่ง คลังความรู้ และคลังความรู้เหล่านั้นจะมีคุณค่ามหาศาลมากขึ้นหลายเท่าตัวหากหน่วยงานนั้น สามารถใช้คลังความรู้เหล่านี้เสมือนวัตถุดิบทางความคิด นำไปพัฒนาต่อยอดจนเกิดเป็นความรู้ใหม่ออกมา เป็นความรู้ที่ผลักดันให้ภารกิจบรรลุเป้าหมายเร็วยิ่งขึ้น อีกทั้งคนที่เกี่ยวข้องทุกฝ่ายต่างพึงพอใจกับความสำเร็จนั้น
นอกจากนี้ ในงานสัมมนาผู้จัดยังได้เชิญหน่วยงาน กลุ่มองค์กรซึ่งได้ดำเนินงานในรูปแบบของการจัดการความรู้มากบ้างน้อยบ้างมาแสดงนิทรรศการบริเวณด้านหน้าอาคารของห้องสัมมนา เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมงานได้พูดคุยกับผู้แทนจากหน่วยงานเหล่านั้น ได้เห็นรูปแบบการจัดการความรู้ในหลากหลายบริบท อาทิ ปูนซีเมนต์นครหลวง การจัดการความรู้เพื่อการเกษตรยั่งยืน การจัดการความรู้ในโรงพยาบาล อย่างน้อยที่สุดผู้เข้าร่วมสัมมนาได้เห็นตัวอย่างการจัดการความรู้ที่เป็นรูปธรรมได้พูดคุยทำความเข้าใจเรื่องการจัดการความรู้กับผู้แทนจากองค์กรที่มาแสดงนิทรรศการ น่าจะดีกว่าการฟังการบรรยายเพียงอย่างเดียว แต่แน่นอนที่สุด การจัดการความรู้นั่น หากไม่ลองลงมือทำเอง ก็ยากที่เข้าใจได้ คงไม่มีใครสามารถปั่นจักรยานได้ เพียงแค่อ่านคู่มือ หรือฟังบรรยายเรื่องการปั่นจักยาน โดยปราศจากการฝึกหัดทดลอง

22 กันยายน 2547
[1] ข้อความบางส่วนจากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 มาตรา 11

สคส. กับบทบาท "คนค้นเพชร"

ธวัช หมัดเต๊ะ, สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม

ด้วยความสูงค่า ทรงคุณค่าแห่งความงดงาม โดยความคิดส่วนตัวของผู้เขียนแล้ว “การค้นหาเพชร” จึงพอจะเปรียบเทียบได้กับ “การจัดการความรู้” เพชรและความรู้ ทั้งสองต่างมีคุณค่าในตัวมันเอง แต่ที่ต่างกันคือ ความรู้จับฉวยไม่ได้อย่างเพชร ดังนั้น ความรู้จึงมักจะหลุดลอดสูญหายไป (จากสังคม) ได้ง่ายกว่าเพชร คนดูเพชรเป็น จำเป็นต้องเข้าใจคุณลักษณะพื้นฐานที่สำคัญของเพชร คนจัดการความรู้เป็น ก็จำเป็นต้องเข้าใจวัฏจักรเวียนว่ายของความรู้ รู้ว่าความรู้อยู่ที่ใดบ้าง รู้ว่าควรจัดการมันอย่างไร และรู้ว่าความรู้แบบใดเหมาะกับสังคมใด ในความเป็นจริงๆ แล้วความรู้นั้นสูงค่ากว่าเพชรแน่นอน แต่ในที่นี้เพียงยกขึ้นอุปมาเพื่อให้ง่ายต่อการทำความเข้าใจเท่านั้นเอง
ภารกิจหนึ่งของ สคส. คือการผลักดันให้สังคมไทยยกระดับการเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้มากขึ้น โดยมีขอบเขตการทำงานครอบคลุมหลากหลายบริบท ตั้งแต่ภาครัฐ ภาคเอกชน และโดยเฉพาะกลุ่มประชาสังคมซึ่งเป็นฐานรากกลุ่มใหญ่ของประเทศ แต่เดิมเรามักจะคิดว่าความรู้คือสิ่งที่ได้มาจากในรั้วสถาบันการศึกษา เพียงเท่านั้น แต่ สคส. พยายามบอกกับสังคมว่า ความรู้นั้นอยู่ทุกหนทุกแห่งที่มีผู้คนอาศัยอยู่ ชี้ให้สังคมเห็นว่าความรู้ที่อยู่ในตัวคนถึงแม้จะไม่มีดีกรีใดๆ รับประกัน มันก็มีคุณค่านำพาสังคมนั้นๆ ไปพบกับความสุขได้เช่นกัน แต่ฟังดู “การจัดการความรู้” เหมือนเป็นสิ่งใหม่ ซึ่งจริงแล้ว ในสังคมไทยมีการจัดการความรู้อยู่แล้วบ้าง เพียงแต่ยังเป็นจุดเล็กๆ และคงยากหากไม่มีกลไกใดไปกระตุ้นให้เกิดการขยายตัวเร็วยิ่งขึ้น ดังนั้นกลยุทธ์การทำงานของ สคส. ประการหนึ่งก็คือ การค้นหาจุดเล็กๆ ที่ว่านี้มาเป็นตัวอย่าง นำมาส่องแว่นขยายให้สังคมดู เพื่อให้สังคมเกิดการเรียนรู้ สร้างวัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ผลัดกันเป็นครูและเป็นนักเรียนในเวลาเดียวกัน หน้าที่ค้นหาจุดเล็กๆ (ของการจัดการความรู้)ที่ว่าข้างต้นนั้น เท่ากับเป็นการค้นหาเพชร ไม่เพียงแต่มองออกว่าเม็ดไหนคือเพชรแท้ และยังสามารถบอกได้ว่ามันมีคุณค่าเพียงใด แต่อย่าเพิ่งเข้าใจผิดนะครับว่าจุดเล็กๆ (เพชรเม็ดเล็ก) ที่ สคส. หยิบขึ้นมานั้น คือผลงานที่ปลุกปั้นโดย สคส. เพียงเจตนายกขึ้นมาเป็นบทเรียน หรือเป็นแบบเรียนของวิชาการจัดการความรู้บทหนึ่งๆ เท่านั้นเอง อาทิ บทที่หนึ่ง การจัดการความรู้ในภาคชาวนา บทที่สอง การจัดการความรู้ในภาคการจัดการดินแบบชาวบ้าน บทที่สาม การจัดการความรู้ในภาคโรงพยาบาล บทที่สี่ การจัดการความรู้ในภาคมหาวิทยาลัย บทที่ห้า การจัดการความรู้ในภาคราชการ เหล่านี้เป็นต้น รูปแบบการเคลื่อนงานของ สคส. จึงไม่ยึดติดกับรูปแบบตายตัว อาจออกมาในรูปแบบการสนับสนุนโครงการระยะสั้นบ้าง ยาวบ้าง (แต่สูงสุดไม่เกิน 2 ปี) หรือแม้แต่สนับสนุนกิจกรรมบางอย่างที่ไม่อยู่ในรูปแบบโครงการก็มี เช่น การประชุมวิชาการ การจัดงานประชุมการจัดการความรู้แห่งชาติ การจัดงานมหกรรมตลาดนัดความรู้ เป็นต้น
การเชื่อมโยงเครือข่ายภาคีหลากหลายหน่วยงานเพื่อสอดแทรก การจัดการความรู้ เข้าไปในสังคมทีละเล็กละน้อย ก็เป็นกลยุทธ์การขับเคลื่อนอันหนึ่งเช่นกัน ลำพังสำนักงานที่มีบุคลากรเพียง 8 - 9 คน คงจะไม่มีกำลังพอที่ผลักดันอะไรในสังคมได้ ความร่วมมือกับหน่วยงานที่มีลักษณะคล้ายกับ “hub” (เป็นตัวกลางที่คอยเชื่อมประสานกับหลายๆจุด) จึงน่าจะเป็นทางออกที่ดีอีกทางหนึ่ง โดยที่มีเป้าหมายปลายทางเดียวกัน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างการเดินทางร่วมกัน ร่วมกันต่อยอดความรู้ที่เกิดขึ้นจากงานให้งอกงามยิ่งขึ้น ผลักดันให้สังคมไทยทุกภาคส่วนเปลี่ยนแปลงไปสู่สังคมแห่งการเรียนรู้มากขึ้น แต่คงจะไม่เคร่งเครียดกับการพิจารณาว่าความสำเร็จจากการทำงานนั้นเป็นของใคร หรือเป็นผลงานใคร เอาเป็นว่าชื่นชมในความสำเร็จร่วมกัน และร่วมเรียนรู้ความผิดพลาดไปพร้อมๆกัน น่าจะเป็นประโยชน์ต่อการสร้างสรรค์งานมากกว่า ที่ผ่านมามีเพชรทางสังคมจำนวนไม่น้อยที่หลุดหายไปอย่างน่าเสียดาย เรายังมีทุนทางสังคมอีกจำนวนมากที่รอไม้บรรทัดวัดคุณค่าสิ่งเหล่านั้น แม้แต่ความรู้ชายขอบที่มักจะถูกลืม ซึ่งที่จริงอาจนำมาแปลงเป็นทุนได้หากสังคมเห็นคุณค่า ต่อไปเราคงจะใส่ใจกับสิ่งเหล่านี้มากขึ้น คนไทยจะเรียนรู้มากขึ้น และเมื่อนั้นคนไทยคงมีโอกาสได้เห็นพลังของสังคมแห่งการเรียนรู้ของจริงเสียที

หมายเหตุ: บทความนี้เป็นมุมมองส่วนตัวของผู้เขียน

ประมงพื้นบ้านเจ้าหลาว : ความรู้ที่รอการจัดการ

นับเป็นโอกาสอันดีที่เข้าไปพบกับ “กลุ่มชาวประมงพื้นบ้านเจ้าหลาว” ตำบลคลองขุด อำเภอท่าใหม่ จังหวัดจันทบุรี ในระหว่างการเดินทางเยี่ยมชมโครงการของคณะกรรมการคัดเลือกและควบคุมโครงการสิ่งแวดล้อมโลก (GEF/Small Grant Fund, UNDP) แม้ว่าการเดินทางเยี่ยมโครงการในครั้งนี้เพียงวันเดียว แต่เกิดความรู้สึกว่าคณะกรรมการ GEF ได้เรียนรู้อะไรมากมายจากชาวประมงพื้นบ้านกลุ่มนี้
ทราบว่าต้นสายปลายเหตุเริ่มจากพระสมชาย อาธิจิตโต ซึ่งท่านเป็นลูกหลานชาวประมงน้ำเค็มในแถบนี้คนหนึ่ง ท่านได้ก้าวเข้าสู่ร่มกาสาวพัสตร์ ตั้งแต่ปลายปี 2543 หลังจากที่ใช้ชีวิตฆราวาสมาอย่างโชกโชน ท่านเล่าว่าเคยเป็นเสมียนโรงค้าไม้ ร่วมกิจการกับเพื่อนเปิดบริษัททัวร์ บาร์ญี่ปุ่น รับเหมาก่อสร้าง จนกระทั่งฝ่ามรสุมฟองสบู่จนแทบไม่เหลืออะไร หอบสังขารมาบ้านเกิด พักผ่อนจิตใจและทบทวนชีวิตที่ไม่เที่ยงแท้ในที่สุดได้ตัดสินใจออกบวชใช้ชีวิตบรรพชิต ปัจจุบันจำพรรษาอยู่ ณ สำนักสงฆ์เจ้าหลาว หมู่ 6 ตำบลคลองขุด อำเภอท่าใหม่ จังหวัดจันทบุรี เป็นผู้ที่แสดงบทบาท “คุณอำนวย” (ผู้ที่คอยอำนวยหรือกระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในระหว่างกลุ่มชาวประมง) จากการที่เห็นว่าในอดีตการออกทะเลหาปลาของชาวประมงเจ้าหลาวนั้น หาปลามาได้มากมาย แต่ปัจจุบันชาวประมงต่างโอดครวญว่าหาปลาได้ยากไม่เหมือนเมื่อก่อน พระสมชายจึงชักชวนชาวประมงเหล่านั้นมาพูดคุยค้นหาปัญหาร่วมกัน จนเกิดเป็น กลุ่มชาวประมงพื้นบ้านเจ้าหลาว ขึ้นเมื่อปี 2546 โดยมีนายสมาน รุ่งเรือง เขยบ้านเจ้าหลาว เป็นประธานกลุ่ม มีสมาชิกเริ่มแรก 29 คน และจากเวทีเสวนาของกลุ่มจึงเกิดแนวคิดการทำ “บ้านปลา” ขึ้น แต่กลุ่มเห็นว่ารูปแบบของบ้านปลานั้นค่อนข้างใช้เงินสูงเกินกว่าที่ศักยภาพของกลุ่มจะทำได้ จึงพัฒนาความคิดมาเป็น “ซั้ง” (วิธีเก่าแก่ที่ชาวประมงใช้ล่อปลาให้เข้ามาอาศัย) เป็นวิธีที่ใช้สิ่งของที่พอจะหาได้ในพื้นที่ โดยนำเอาทางมะพร้าวสดมาผูกติดกับเชือกเรือเก่าๆ ปลายเชือกด้านหนึ่งผูกติดกับลำไม้ไผ่จำนวน 3-4 ต้นเป็นเสมือนทุ่นที่ลอยดึงปลายเชือกขึ้นในแนวตั้ง อีกด้านหนึ่งผูกติดกับก้อนปูนซีเมนต์ที่หล่อหุ้มยางรถมอเตอร์ไซด์เก่าทำหน้าที่เป็นลูกตุ้มถ่วงอยู่บนพื้นดินใต้ทะเล ซั้ง ที่สมาชิกกลุ่มชาว
ประมงพื้นบ้านร่วมแรงร่วมใจกันทำขึ้นมาได้ถูกขนลงเรือและนำไปทิ้งตามแนวปากอ่าว เป็นแถวคู่เรียงยาวกันไป เมื่อซั้งเหล่านี้เริ่มเน่าเปื่อย สิ่งมีชีวิตขนาดเล็ก เช่น แพลงค์ตอนพืชและสัตว์ ก็จะเข้ามาอาศัยเกิดเป็นศูนย์อาหารขนาดย่อมๆ ดึงดูดปลาเล็กปลาน้อยเข้ามาหากินจำนวนมาก จนเป็นที่สนใจของปลาใหญ่เข้ามากินปลาเล็กตาม ระเบียบของธรรมชาติ หลังจากที่กลุ่มชาวประมงพื้นบ้านได้ทิ้งซั้งไปได้ระยะหนึ่งก็เห็นความเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน ออกทะเลหาปลาแต่ละครั้งได้ปลามากขึ้น และไม่ต้องออกไปหาปลาไกลๆ เหมือนแต่ก่อน การทิ้งซั้ง จึงเป็นกิจกรรมเริ่มต้นที่ผูกโยงให้สมาชิกชาวประมงพื้นบ้านเกาะกลุ่มเดินกิจกรรมร่วมกัน สมาชิกแต่ละคนเกิดความสามัคคีในหมู่คณะของตนแน่นแฟ้นมากยิ่งขึ้น ต่างจากเดิมซึ่งต่างคนต่างทำ จากการพูดคุยสั้นๆ พบว่าชาวประมงเจ้าหลาวแต่ละคนสะท้อนความคิด ความรู้สึกที่แสดงถึงการมี “จิตสาธารณะ” ทุกคนต่างมองที่ประโยชน์ของชุมชนเป็นลำดับแรก คุณสมาน รุ่งเรือง ประธานกลุ่มเล่าให้ฟังว่า กลุ่มมีแนวคิดที่จะพัฒนาต่อยอดจากกิจกรรมที่ทำอยู่เดิม เพื่อให้เงินทุนของกลุ่มที่มีอยู่เพียงเล็กน้อยนั้นได้งอกเงยและใช้ได้ยาวนานยิ่งขึ้น อาจจะออกมาในรูปแบบการเลี้ยงสัตว์น้ำในกระชัง โดยให้สมาชิกกลุ่มบริจาคปลา ปู ที่มีไข่ที่จับมาได้ให้กับกลุ่ม กลุ่มจะเลี้ยงต่อจนกระทั่งปลาหรือปูวางไข่ หลังจากนั้นก็จะจับขายเอาเงินมาเข้ากองทุน แต่ ณ ขณะนี้ยังไม่ได้ดำเนินการใดๆ พระสมชายอธิบายให้คณะกรรมการ GEF ฟังว่าท่านได้พูดคุยกับสมาชิกชาวประมงเจ้าหลาวถึงเรื่องพันธุ์ปลาที่หายาก หรือพันธุ์ปลาที่เคยเห็นแต่ก่อนแล้วค่อยๆ หายไป ให้ชาวประมงในกลุ่มช่วยกันแจ้งรายชื่อปลาเหล่านั้น รวมไปถึงปลาอื่นๆ ที่ยังคงหาได้ เพื่อเป็นการรวบรวมพันธุ์ปลาทั้งหมดในแถบนี้ให้รู้ว่าปลาอะไรบ้างที่เหลือน้อยต้องคอยอนุรักษ์ไว้ และหากว่าปลาชนิดใดที่มีแนวโน้มว่าจะลดลง จะได้หาวิธีป้องกันต่อไป
นอกจากเรื่องทรัพยากรสัตว์น้ำในทะเลแล้ว พระสมชายและกลุ่มประมงพื้นบ้านเจ้าหลาวยังมีแนวคิดบูรณะบริเวณลานวัดให้เป็นสถานที่ดึงดูดให้ผู้คนที่มาเที่ยวหาดเจ้าหลาวได้เข้ามาซื้อสินค้าพื้นบ้านที่ผลิตโดยคนในชุมชนเจ้าหลาว ซึ่งปัจจุบันมีอาคารแสดงซากปลาวาฬที่ก่อสร้างขึ้นในบริเวณวัด พบเมื่อวันที่ 5 ก.พ. 2547 ในสภาพที่เสียชีวิตมาแล้วประมาณ 50 วัน คาดว่าเสียชีวิตจากอาการบาดเจ็บที่เกิดจากการชนกับเรือบรรทุกขนาดใหญ่ เพราะกระดูกบริเวณหน้าผากหัก สันนิฐานว่าเป็นปลาวาฬบูรด้า (Balaenoptera edeni) มีขนาดความยาวลำตัวจรดหาง 11.50 เมตร สมาชิกชาวประมงเป็นผู้พบซากและได้หารือพระสมชาย จึงตัดสินใจนำกระดูกมาแสดงในบริเวณวัดดังที่เห็น
คุณสมาน และสมาชิกกลุ่มประมงพื้นบ้านเจ้าหลาวท่านอื่นๆ ได้บอกเล่าถึงวิธีการออกทะเลหาปลาที่สืบทอดทำกันมาจนถึงปัจจุบันนี้ เป็นความรู้เฉพาะทางที่น่าสนใจอย่างยิ่ง และเชื่อว่าไม่เคยมีสอนในสถาบันการศึกษาที่ใดมาก่อน เช่น ก่อนออกเรือประมาณตี 2 - 4 ชาวประมงใช้วิธีสังเกตสภาพอากาศโดยใช้ฝ่าเท้าลูบบนแผ่นหญ้า หรือใช้มือลูบจับใบไม้ใบหญ้า หรือบ้างก็ดูท้องเรือ หากพบว่าแห้งผากไม่มีความชื้นของน้ำค้างอยู่เลย พวกเขาค่อนข้างมั่นใจว่ายังออกทะเลขณะนั้นไม่ได้ ต้องรอดูสภาพอากาศไปอีกระยะหนึ่ง หากไม่ดีขึ้นก็จำเป็นต้องหยุดออกเรือ เพราะค่อนข้างเสี่ยงต่อฝนฟ้าคะนองหรือลมมรสุม คุณสมานเล่าประสบการณ์เผชิญลมมรสุมในทะเลให้ฟังว่า เครื่องยนต์จะต้องประคองไว้ไม่ให้ดับ ใช้เชือกไอ้เหลือม (เชือกสลิงที่มีเชือกขนาดใหญ่พันโดยรอบ) มัดติดอกเรือให้แน่น และใช้เทคนิคการหมุนเรือทีละนิดตามจังหวะแรงลม ซึ่งฟังแล้วยากที่จะเข้าใจได้ เหล่านี้เป็นต้น ยังมีเกร็ดความรู้ที่เป็นภูมิปัญญาชาวเลอีกมาก แต่น่าเสียดายว่าความรู้เหล่านี้ยังฝังอยู่ในตัวชาวประมงเป็นส่วนใหญ่ เด็กรุ่นใหม่ลูกหลานชาวประมงก็ยังไม่ได้เรียนรู้ โรงเรียนปฐม หรือระดับมัธยมที่อยู่ในชุมชนประมงก็ไม่มีหลักสูตรที่แฝงเรื่องราวเหล่านี้ไว้ หรือแม้แต่ศาสตร์สาขาประมงทะเลในระบบการศึกษาที่มีอยู่ เชื่อว่ามีการรวบรวมความรู้เหล่านี้ไว้ น้อยมาก เป็นความรู้เชิงปฏิบัติที่เกิดขึ้นจากการกระทำซ้ำๆ เกิดจากสังเกตครั้งแล้วครั้งเล่า หรือแม้แต่บางครั้งต้องแลกมาด้วยชีวิตจากการเผชิญลมมรสุมในขณะออกเรือ น่าเชื่อถือหรือไม่นั้น ก็ต้องลองคิดดูกันเองนะครับ

14 กันยายน 2547