Loyalty : ความภักดี วิถีที่ถูกต้อง

จากหนังสือ Loyalty by Frederick F. Reichheld & Phil Schelter แปลโดย นรินทร์ องค์อินทรี และ วีรวุธ มาฆะศิรานนท์

มีกิจกรรมเล็กๆอย่างหนึ่งในหน่วยงานสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ทีมงานของเราเรียกมันว่า “Journal Club” คือ การที่คนใดคนหนึ่งในทีมงานสนใจหนังสือเล่มใดก็เลือกเอาไปอ่านแล้วนำมาเล่าให้ทีมงานฟังว่าในหนังสือเล่มนั้นๆมีอะไรอยู่บ้าง และมีอะไรที่สามารถปรับใช้กับการจัดการความรู้ได้บ้าง โดยที่แต่ละคนมีอิสระเต็มที่ในการที่จะตีความตามความรู้สึกของผู้อ่านในการนำเสนอ การนำเสนอได้กำหนดให้เวทีประชุมประจำสัปดาห์ของ สคส. เป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเรื่องนี้

ตอนแรกที่เห็นหนังสือ “Loyalty วิถีที่ถูกต้อง” เขียนโดย Frederick F. Reichheld และ Phil Schelter ซึ่งตีพิมพ์ใน Harvard Business Review แปลโดย นรินทร์ องค์อินทรี และวีรวุธ มาฆะศิรานนท์ เมื่อเริ่มลองเปิดอ่านบทนำ ก็รู้สึกถึงกลิ่นไอของความเป็นธุรกิจตามแบบฉบับซีกโลกตะวันตกที่มักจะพบเห็นในหนังสือแนว Business Development ตามร้านขายหนังสือชั้นนำทั่วไป นั่นคือ ทุกอย่างที่กล่าวอ้างมาในที่สุดก็เพื่อการแข่งขันให้ธุรกิจอยู่รอดหรือเป็นผู้นำทางการค้า แต่ความโดดเด่นของเนื้อหาในหนังสือเล่มนี้ คือการชี้ให้เห็นถึง มิติทางจิตใจ ที่เชื่อมโยงอยู่กับเป้าประสงค์ทางธุรกิจ ที่ผู้เขียนพยายามดึงออกมาจากงานศึกษาวิจัยธุรกิจในอเมริกา โดยบริษัทที่ปรึกษา Brain & Company ซึ่งผู้เขียนทั้งสองท่านเป็นผู้บริหารอยู่นั่นเอง ในหนังสือเล่มนี้ผู้เขียนใช้คำว่า “ตัวขับเคลื่อนผลกำไรของบริษัท” ซึ่งก็หมายถึง “ความภักดี” (Loyalty) เจ้าความภักดีที่ว่าเหมารวมทั้งจากลูกค้า พนักงาน หุ้นส่วน supplier หรือ partner อื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง อาทิ สหภาพแรงงาน เป็นต้น
ผู้เขียนยกตัวอย่างกรณีศึกษาของหลายๆบริษัทชั้นแนวหน้า ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างความภักดี หรือได้รับความไว้วางใจ จากผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย ในแต่ละประเด็นหลักอาจจะพบได้ในบางบริษัท ในขณะที่บางประเด็นอาจจะพบอีกอีกบริษัทหนึ่ง บทแรกเป็นเรื่องของผู้นำกล่าวถึงเรื่อง นำเพื่อความภักดี (Lead for Loyalty) ประเด็น”ทำอย่างที่พูด” กรณีบริษัท Intuit ออกแถลงข่าวยอมรับความผิดพลาดในโปรแกรมการคำนวณภาษีที่ชื่อ Turbo Tax และแก้ไขเป็นโปรแกรมใหม่ พร้อมชดเชยค่าเสียหายที่เกิดจากความผิดพลาดให้แก่ลูกค้า จนในที่สุดสามารถซื้อใจลูกค้าเอาไว้ได้อย่างเหนียวแน่น หรือ ประเด็น”ความร่วมมือเพื่อชัยชนะร่วม” กรณีบริษัท Harley Davidson ร่วมมืออย่างกลมเกลียวกับสหภาพแรงงาน ประเด็น”เป็นคนช่างเลือก” กรณีกองทุน Vanguard ที่สนใจนักลงทุนระยะยาว และปฏิเสธการระดมทุนแบบฉุกเฉินที่ฉาบฉวย ประเด็น”ทำให้ง่ายเข้าไว้” ยกกรณีบริษัทประกันภัย Northwest Mutual ที่อนุมัติกรมธรรม์พร้อมจ่ายเงินสินไหมให้กับลูกค้าที่ลูกสาวเสียชีวิตกะทันหันขณะที่ยังไม่รับเอกสารรับรองจากแพทย์ ประเด็น”ให้รางวัลกับผลลัพธ์ที่ถูกต้อง” กรณีบริษัทเช่ารถยนต์ Enterprise-A-Car จ่ายค่าตอบแทนระยะสั้นแก่พนักงานที่ผ่านข้อประเมินแบบง่ายๆ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานสร้างความภักดีของลูกค้าในระยะยาว ประเด็น”ฟังให้ดี พูดให้ตรง” กรณี บริษัท Dell แนะนำสินค้าผิดพลาด ผู้บริหารออกมารับผิดต่อหุ้นส่วน ลูกค้า supplier และเปิดรับข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหาจนได้รับความภักดีอย่างสูง
บทที่สอง เรื่อง การบริหารแบบอิงความภักดี (Loyalty-Based Management) กล่าวถึงประเด็น การเลือก “ลูกค้าที่ถูกคน” เน้นลูกค้าที่มีแนวโน้มว่าจะติดต่อธุรกิจในระยะยาว ประเด็น “สินค้าและบริการชั่วชีวิต” เป็นการเกาะติดกลุ่มลูกค้าเก่าโดยการตอบสนองตามความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้เป็นหลัก ประเด็น “พนักงานที่ภักดี” กล่าวถึงการรักษาพนักงานเอาไว้โดยการจูงใจ เพราะเชื่อว่าพนักงานเก่ารู้จักลูกค้าดีกว่า และนำไปสู่การสร้างความภักดีของลูกค้า ประเด็น “มาตรวัดความภักดี” กล่าวถึงผลทางเศรษฐกิจระยะยาวที่เกิดขึ้นจากความภักดีของลูกค้า จะช่วยลดต้นทุน เพิ่มกำไร และนำไปสู่การพัฒนาระบบงานที่เอื้อต่อการสร้างความภักดี ส่วนในบทสุดท้าย เรื่อง ความภักดีทางอิเล็กทรอนิกส์ : อาวุธลับบนเว็บ (E-Loyalty : Your Secret Weapon on the Web) กล่าวถึง ผลกำไรระยะยาวของระบบ E-Commerce นั้น ต้องพึ่งพาความภักดีของลูกค้า การซื้อ-ขายกันบนเว็บนั้น ต้องต่อสู้กันด้วยระดับความไว้วางใจ ความรวดเร็ว และใช้ได้ง่าย มากกว่าวิธีการจูงใจทางการตลาดหรือการลด แลก แจกกระหน่ำ การแกะรอยลูกค้าชนิดคลิกต่อคลิกจึงจำเป็นต่อการประเมินมาตรวัดความภักดี
พลิกกลับมามองในมุมการจัดการความรู้ จะเห็นว่ามีการยกกรณีที่ประสบความสำเร็จขึ้นมาเล่า ทั้งๆที่ความสำเร็จที่ว่านั้น ไม่ได้เป็นความสำเร็จครบทุกด้าน บางบริษัทอาจจะเด่นอีกด้านหนึ่ง แต่ในขณะที่อีกบริษัทเด่นอีกด้านหนึ่ง ทำให้เราเห็นว่าถึงแม้บริษัทที่หยิบมาเป็นกรณีศึกษานั้นมีลักษณะทางธุรกิจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง (cross-sector) แต่ถ้าเราจับเจ้าตัว “ความรู้ในการสร้างความภักดี” เป็นตัวเดินเรื่องของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามสายธุรกิจก็สามารถทำได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นกลุ่ม หรือ ธุรกิจใน Cluster เดียวกันเท่านั้น เนื่องจากว่าไม่มีเรื่องของการแข่งขันเข้ามาเกี่ยวข้องโดยตรงระหว่างเครือข่ายข้ามสายพันธุ์ทางธุรกิจในลักษณะเช่นนี้ และการเรียนรู้ มิติทางจิต ในสายธุรกิจโดยส่วนตัวเชื่อว่าจะช่วยลดดีกรีความดุดันทางการแข่งขันลงไปได้บ้าง ซึ่งมีปรากฏอยู่บ้างจากกรณีศึกษาที่อ่านจากหนังสือเล่มนี้ พอจะมองเห็นว่าความไว้วางใจจำเป็นต้องเกิดขึ้นเป็นลำดับต้นๆ ก่อนที่จะเกิดพัฒนาการไปสู่ ความภักดี หรือหากบางท่านที่คุ้นเคยกับตารางอิสรภาพคงพอจะจินตนาการเห็นภาพความไว้วางใจ อาจจะอยู่ที่ระดับต้นๆ ของตาราง เช่น 1 หรือ 2 หรือ 3 แต่ในขณะที่ ความภักดี อาจจะเป็นลำดับที่ 4 หรือ 5 การแลกเปลี่ยนเรียนรู้คงเกิดขึ้นได้ยาก หากทุนเดิมไร้ซึ่งความไว้วางใจ ยังคงไม่ต้องพูดถึง ความภักดี การจัดการความรู้จึงเป็นเรื่องที่แยกออกจากความเป็นตัวตนทางความเชื่อของคนไม่ได้เลย เป็นสิ่งหนึ่งที่บอกเราได้ว่าตราบใดที่ ICT ยังจับต้องมิติทางจิตใจ หรือ ความเชื่อของคนได้ไม่หมด ICT ก็คงไม่สามารถที่จะจัดการความรู้ได้หมดทุกด้านเช่นกัน
อีกประการหนึ่งที่ได้จากการพูดคุยระหว่างทีมงาน สคส. ในระหว่างการพูดคุยถึงเรื่องนี้ ก็คือ ความภักดีของพนักงานต่อองค์กร ความท้าทายก็คือ ทำอย่างไรจึงจะทำให้ พนักงานยึดถือเป้าหมายขององค์กรเป็นตัวตั้ง แทนการยึดถือผู้บังคับบัญชาเป็นตัวตั้ง การทำงานเพื่อสนองเป้าหมายองค์กร ไม่ใช่เพื่อสนองความพึงพอใจของนาย เรื่องนี้จึงเป็นเรื่องละเอียดอ่อนมากทีเดียว ดูราวกับว่าการบรรลุเป้าหมายของงาน คือความพึงพอใจของนาย แต่ในโลกความเป็นจริงคงไม่อัตโนมัติขนาดนั้น ความรู้เพื่อการสร้างความภักดีของพนักงานต่อองค์กร จึงเป็นเรื่องที่น่าสนใจอย่างยิ่ง ซึ่งจริงๆแล้วก็มีการพูดคุยเป็นวงกว้างในสายการบริหารองค์กร แต่สังเกตเห็นว่ามันไม่ง่ายเลยที่จะทำให้เกิดขึ้นจริง เพราะว่ามันเกี่ยวโยงอย่างสลับซ้อนทั้งในด้านความเชื่อ ความไว้วางใจ ความศรัทธา เหล่านี้เป็นต้น แล้วเรื่องนี้เกี่ยวข้องอย่างไรกับการจัดการความรู้ หากท่านที่สนใจการจัดการความรู้ หรือติดตามเรื่องนี้อยู่บ้าง จะเห็นว่ามีการกล่าวถึง “วัฒนธรรมองค์กร” บ่อยครั้งมาก การสร้างความเชื่อ ความไว้วางใจ ความศรัทธาให้เกิดขึ้นในองค์กร จนปฏิบัติสืบต่อกันนั้น ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกส่วน ทุกระดับของสายงาน คงไม่ใช่หน้าที่ของนายแต่ผู้เดียว แต่แน่นอนผู้บริหารค่อนข้างมีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในสัดส่วนที่มากหน่อย โดยเฉพาะการตัดสินใจเปิดมิติทางนโยบายที่เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน สามารถชี้ให้เห็นความสำเร็จจุดเล็กๆของทีมงาน ให้กำลังใจทีมงาน เพิ่มความเชื่อมั่นให้ทีมงาน จนกระทั่งรู้สึกเป็นอิสระพอที่จะกล้ารังสรรค์ความคิดใหม่ๆที่ไม่เหมือนใคร หรือติดรูปแบบเดิมๆ กล้าที่จะลอง แต่อยู่ในวงขอบเขตที่สามารถรับผิดชอบความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นได้ เครื่องมือในทางการจัดการความรู้ที่พอจะเข้ากับในเรื่องนี้ได้ ก็มีอย่างเช่น สุนทรีสนทนา (Dialogue) การฟังอย่างเปิดใจ (deep listening) เป็นต้น แต่เครื่องมือก็คือเครื่องมือวันยังค่ำ มันคงจะช่วยอะไรไม่ได้หากปราศจากฉันทะของคน ปราศจากความเชื่อพื้นฐานในศักยภาพของคน ก่อนที่จะจัดการความรู้ในองค์กร ลองถามตัวท่านเองก่อนว่า “ท่านเชื่อหรือไม่ว่า ทุกแห่งหนที่มีคนอยู่ ย่อมมีความรู้อยู่แล้ว ไม่มากก็น้อย และเป็นความรู้ที่เข้ากับจริตของคนตรงนั้นได้อย่างทีดีทีเดียว”

10 กุมภาพันธ์ 2548