สิ่งที่ได้จากการอ่าน “The New Knowledge Management”

จากหนังสือ The New Knowledge Management by Mark W. McElroy 2002

First-Generation KM Vs. Second-Generation KM
First-Generation KM มีลักษณะที่เน้นกระบวนการ capture, sharing, codification, distribution ความรู้ซึ่งมีอยู่แล้วในองค์กร ให้กระจายไปทั่วทั้งองค์กร โดยมี technology เป็นเครื่องมือช่วยเสริมกระบวนการแลกเปลี่ยนถ่ายโอนความรู้นั้นๆ ซึ่งคาดหวังว่าจะมีผลกระทบในทางบวกต่อ business performance (outcomes) ส่งเสริมให้มีการ sharing, integration ความรู้ (ที่เกิดขึ้นมาแล้ว) ที่คิดว่ามีความจำเป็นต่อบุคลากรในฝ่าย/แผนกต่าง (supply-side) ซึ่ง first-generation KM ยังขาดการตอบสนองอีกด้านหนึ่งที่เรียกว่า demand-side
Demand-Side เป็นการตอบสนองความต้องการที่จะได้ความรู้ใหม่ (knowledge making) นำไปสู่การแก้ปัญหาใหม่ เพิ่มศักยภาพการเรียนรู้ของบุคลากรได้เร็วกว่าคู่แข่งขันทางการค้า นำไปสู่วิธีการผลิตรูปแบบใหม่ หรือสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดและเป็นที่ยอมรับ ดังนั้น การเรียนรู้อย่างแท้จริง โดยมีแรงจูงใจที่แท้จริงเป็นตัวขับเคลื่อนกระบวนการทางความรู้เป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่ง
Organizational Learning: OL ตามแนวความคิดของ Peter Senge เป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางธุรกิจในระยะยาว นั่นคือ องค์กรมีศักยภาพในการเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน
Second-Generation KM จึงเป็น model ที่ตอบสนองทั้ง supply and demand-side เป็นกลยุทธ์ในทางปฏิบัติสำหรับส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กร (OL)

Knowledge Life Cycle : KLC
ความรู้ทุกชนิดเริ่มต้นจากความความคิดสร้างสรรค์ของปัจเจก องค์กรได้รับความรู้นั้นๆ จากปัจเจกที่อยู่ภายใน การเรียนรู้ของปัจเจกนำไปสู่การเรียนรู้ของกลุ่มและชุมชน จึงจะส่งผลไปยังระดับองค์กร การเรียนรู้ของปัจเจกอาจจะดำเนินต่อไปหรือหยุดนิ่ง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเห็นพ้องหรือการยอมรับของผู้ร่วมงาน หากไม่ได้รับการยอมรับ ความคิดนั้นอาจจะถูกนำไปพัฒนาต่อ หรือไม่ก็เบนหันเหไปยังความคิดของผู้อื่นแทน
กลุ่มหรือชุมชนผู้ร่วมงานจะพัวพันอยู่กับกระบวนการสร้างความรู้ และประเมินความรู้นั้นๆ แต่ละคนจะหยิบยกสิ่งที่คิดว่าเป็นความรู้ (knowledge claim) ออกมาแสดงและร่วมกันพินิจพิเคราะห์ อภิปราย ดัดแปลง ปรับปรุงเสริมแต่ง หรือแก้ไข จนกลายเป็นความรู้ใหม่ เรียกระยะนี้ว่า Knowledge Production และเมื่อชุมชนนั้นๆ ให้การยอมรับว่าความรู้ใหม่นั้นสามารถแก้ไขปัญหาหรือตอบสนองความต้องการได้ ก็จะกลายเป็น Innovation
ความรู้ที่ผ่านกระบวนการกลั่นกรอง และเกิดการยอมรับจะถูกนำออกไปเผยแพร่ในทางปฏิบัติในหลายระดับขององค์กร เกิดการบูรณาการกว้างขวางมากขึ้น ในระยะนี้เรียกว่า Knowledge Integration ความรู้เหล่านั้นอาจจะอยู่ในสมองของคน (knowledge agent หรือ subjective form) หรือ ถูกถอดออกมาให้อยู่ในรูปแบบของสื่อประเภทต่างๆ (knowledge artifact หรือ objective form) ทั้งหมดนี้เปรียบเสมือน knowledge container ขององค์กร และความพยายามในการส่งต่อความรู้ให้กระจายไปทั่วองค์กรนั้น ก็ต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกันไปตามลักษณะของ container ที่เก็บความรู้นั้นไว้ ในขณะเดียวกันความรู้นั้นก็จะถูกใช้ในกระบวนการทางธุรกิจ หรือในทางปฏิบัติ โดยคาดหวังว่าจะนำมาซึ่งผลสำเร็จทางธุรกิจในที่สุด
ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นมาไม่เพียงแค่มีคุณค่า ยังช่วยกระตุ้นให้เกิดการขับเคลื่อนความคิดของคนในองค์กร คิดค้นสิ่งใหม่ เพื่อแก้ไขปัญหาใหม่ พัฒนาต่อยอดความรู้เดิม โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเติมเต็มความสมบูรณ์ให้มากยิ่งขึ้นเท่าที่จะทำได้ และตอบสนองความต้องการของตลาดได้มากยิ่งขึ้น เมื่อความรู้ถูกนำไปใช้ ในขณะปฏิบัติการ สถานการณ์อาจจะเปลี่ยน หรือความต้องการเปลี่ยน เกิดการเรียนรู้ปัญหาใหม่ หรือการเรียนรู้ข้อมูลใหม่ ทำให้เกิดการคิดค้นใหม่เป็นวัฏจักรหมุนเวียนต่อไป

Knowledge Processing and Knowledge Management

Knowledge Processing คือ กลุ่มของกระบวนการทางสังคม ของกลุ่มคนในองค์กรที่มีการสร้างและผสานความรู้ของพวกเขา
Knowledge Management คือ กิจกรรมการจัดการที่มุ่งส่งเสริม กระบวนการทางความรู้ (knowledge processing)

ดังนั้น KM จึงควรจะเป็นกลยุทธ์ในทางปฏิบัติสำหรับการเรียนรู้ขององค์กร ทำอย่างไรจึงจะเพิ่มศักยภาพการเรียนรู้ขององค์กร การสร้างนวัตกรรม การปรับเพื่อที่เปลี่ยน ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

Complex Adaptive System theory : CAS theory
ระบบการดำรงชีพของสิ่งมีชีวิตจะปรับตัวเองให้เข้าสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา นั่นหมายถึงความอยู่รอด โดยคิดค้นกลยุทธ์ทางการแข่งขันเพื่อให้มีชีวิตอยู่รอดว่าควรจะเป็นอย่างไร แล้วจึงเลือกปฏิบัติเป็นพฤติกรรมของตนในอนาคต
CAS เป็นระบบของสิ่งมีชีวิต โดยเฉพาะในสังคมมนุษยชาติ ไม่ว่าปัจเจก ครอบครัว กลุ่ม ชุมชน องค์กร สมาคม และอื่นๆ อีกมากมายล้วนมีวิวัฒนาการที่ซับซ้อน กระบวนการเรียนรู้ถือว่าเป็นกิจกรรมหนึ่งของมนุษย์ ซึ่งอยู่ภายใต้ระบบที่ซับซ้อนนี้ อย่างที่กล่าวข้างต้น การเรียนรู้ของปัจเจก นำไปสู่การเรียนรู้ของกลุ่ม หรือองค์กร ดังนั้นการเรียนรู้ของปัจเจกถือว่าสำคัญยิ่งสำหรับองค์กร มีความแตกต่างอย่างสิ้นเชิงระหว่าง .การเรียนรู้เพราะใคร่รู้ เพราะสนใจ กับการเรียนรู้เพราะคนอื่นร้องขอให้ทำ ตรงนี้อาจจะทำให้เห็นความแตกต่างระหว่าง learning กับ training
Learning โดยนัยเกิดจากความสมัครใจ ตนเองปราถนา มีแรงจูงใจอย่างแท้จริง ส่วน training เป็นบางสิ่งที่เราต้องอดทนกับสิ่งที่คนอื่นคิดว่าสำคัญสำหรับเรา
ดังนั้น organizational learning ที่ดีนั้นควรจะเกิดจาก intrinsic motivation และนำไปสู่ intrinsic learning
การเรียนรู้ของปัจเจกอย่างเป็นอิสระ นำมาซึ่ง การเรียนรู้ของกลุ่ม หรือชุมชน ส่งผลต่อไปยังการเรียนรู้ขององค์กร และสุดท้าย เกิดการบูรณาการความรู้ใหม่ไปสู่การปฏิบัติ
ในระบบสังคมมนุษย์ โดยธรรมชาติทุกอย่างอยู่ภายใต้แรงขับ ซึ่งยากที่จะอธิบายครอบคลุมได้ เช่น แรงขับให้มนุษย์มีการสืบพันธ์เพื่อที่จะแพร่เผ่าพันธุ์ เช่นเดียวกับการเรียนรู้เพื่อที่จะแพร่พันธุ์ความรู้ของตนไปสู่สังคมมนุษยชาติ

นำเข้าสู่การปฏิบัติ

Embryology (of Knowledge)
การที่คนในองค์กรรู้สึกเป็นอิสระในการเลือกหัวข้อ/ประเด็น/เรื่อง (domain) ที่ตนปราถนาที่จะเรียนรู้ จัดการกระบวนการเรียนรู้ด้วยตนเอง ด้วยแรงปราถนาของตนเองนั้นเป็นจุดกำเนิดที่สำคัญของการสร้างความรู้ (knowledge making) เป็นแหล่งกำเนิดที่ทรงพลังของ นวัตกรรม (innovation) แต่กระบวนการจัดการเรียนรู้ด้วยตนเอง หรือแรงดลใจของตนเองนั้น เกี่ยวข้องกับ CAS เป็นอย่างมาก กล่าวคือมีปัจจัยมากมายที่มีผลต่อแรงบันดาลใจ หรือแรงจูงใจที่จะเรียนรู้ หากสภาพแวดล้อมมีความเหมาะสมสิ่งเหล่านี้ก็จะเติบโตขึ้นมาเอง ในหลายๆ องค์กร embryo of knowledge ถูกแช่แข็งด้วยสภาพแวดล้อมของการทำงานที่ไม่เอื้อต่อการเติบโตของตัวอ่อนความคิดเหล่านี้ และหากอยู่ในภาวะแช่แข็งนานเกินไปตัวอ่อนความคิดเหล่านี้ก็จะค่อยๆตายไปในที่สุด
ตัวอ่อนทางความคิดเหล่านี้พยายามมองหาช่องทางที่จะสื่อสารกับคนอื่น หรือกลุ่มคนรอบข้างเพื่อที่จะ share มุมมองของตนกับคนอื่น ภายใต้ความเชื่อความรู้สึกของตนว่าคนอื่น หรือกลุ่มคนรอบข้างน่าจะเปิดใจรับฟังความคิดของตน การสร้างหรือเอื้ออำนวยให้เกิด (เวที) การแลกเปลี่ยนความคิดเหล่านี้ จึงถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดการความรู้

Politics (of knowledge)
ศาสตร์แห่งการบริหาร (ปกครององค์กร) มีผลกระทบต่อกระบวนการทางความรู้ (knowledge processing) ภายในองค์กรอย่างมาก เพราะส่งผลต่อคุณภาพของความคิด หรือนวัตกรรมที่จะเกิดขึ้น องค์กรส่วนใหญ่ใช้รูปแบบการสั่งการมาจากฝ่ายบริหารถ่ายลงมาสู่ฝ่ายบริหารระดับกลาง ส่วนที่เหลือคือผู้ปฏิบัติตามนโยบาย
การเริ่มจากสำรวจความรู้เกี่ยวกับองค์กร (organizational knowledge) ที่มีอยู่ เช่น กลยุทธ์ทางธุรกิจ รูปแบบโครงสร้างองค์กร กระบวนการทางธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เหล่านี้ว่าเกิดขึ้นมาได้อย่างไร ใครบ้างที่เกี่ยวข้อง หากต้องการให้ทุกส่วนได้สร้างสรรค์ความคิดมากกว่าที่เป็นอยู่ ควรมีการกำหนดกรอบแนวทาง หรือนโยบายการทำงานอย่างไร

Intellectual Diversity (ethos diversity)
ความคิดที่หลากหลาย หรือแม้แต่ความเห็นต่างทางความคิดเป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อการเกิดความรู้ใหม่ขององค์กร เกิดมุมมองครอบคลุมได้กว้างมากกว่าองค์กรที่มีบุคลากรซึ่งมีโลกทัศน์คล้ายๆกัน หรือมีความแตกต่างของวัฒนธรรมที่น้อยกว่า คนซึ่งถือได้ว่าเป็นสื่อของความรู้ (knowledge agent) ดังนั้นหากสื่อมีลักษณะคล้ายๆ กันมาก ความรู้ที่มีอยู่ภายในก็ไม่แตกต่างกันมากนัก เพราะมีวิธีคิดที่ใกล้เคียงกัน ถึงแม้ว่าความหลากหลายจะมีจุดอ่อนในด้านความขัดแย้งสูง แต่ด้วยกลไกของ CAS แล้วหากสภาพแวดล้อมในองค์กรได้ถูกวางอย่างเหมาะสม การหลอมรวมความหลากหลายจนกลายเป็นความรู้ใหม่ก็จะเกิดขึ้นได้ดีกว่า เป็นธรรมดาที่องค์กรที่มีความหลากหลายทางความคิด ทางวัฒนธรรมสูง พยายามประยุกต์ใช้เครื่องมือที่เหมาะสมกับตนซึ่งจำเป็นต้องพัฒนาให้มีคุณสมบัติที่ยืดหยุ่นสูงมากเพื่อให้เข้ากับทุกความต่างที่มี
ในทางปฏิบัติย่อมจะเกี่ยวข้องตั้งแต่การตระหนักถึงความหลากหลายที่ว่านี้ (แต่ไม่ใช่ความหลากหลายทางชาติพันธุ์) นำไปเป็นเกณฑ์การพิจารณาในขั้นตอนการคัดสรรบุคลากร และตลอดไปจนถึงขั้นตอนการดูแลทรัพยากรบุคคล

Connectedness
ความเข้มข้นของการสื่อสาร หรือความสามารถในการเชื่อมโยงภายในองค์กรถือเป็นสิ่งสำคัญต่อนวัตกรมขององค์กร การสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนการสื่อสารและการเชื่อมโยงระหว่างปัจเจกและกลุ่มเป็นเครื่องมือที่ส่งผลต่อคุณภาพและอัตราการเกิดนวัตกรรมในองค์กร
Ralph Stacey ได้อธิบาย control parameters ใน CAS ไว้ว่าประกอบด้วยสิ่งสำคัญสองประการคือ อัตราการไหลเวียนของข้อมูลข่าวสาร และ ความมั่งคั่งแห่งความสามารถในการเชื่อมโยงระหว่าง agents ในองค์กร ณ จุดนี้ IT นับว่าเป็นเครื่องมือที่จะเข้ามาแสดงบทบาทได้ดีมาก ในขณะเดียวกันกระบวนการทางสังคม เช่น กฎติกาที่เกี่ยวกับการสื่อสารภายใน ระหว่างพนักงานกับหัวหน้างาน หรือที่ปรึกษา หรือผู้บริหาร ก็นับว่าเป็นสิ่งที่มีผลการสร้างความรู้เช่นกัน
ทั้งสี่ประการที่กล่าวมานำไปสู่รูปแบบในทางปฏิบัติโดยเริ่มจาก principles (values) ขององค์กร จากนั้นกำหนดเป็น policies และถัดมาเพื่อป้องกันการเดินออกนอกทิศทางจึงจำเป็นต้องมีการกำหนดเป็น rules ท้ายที่สุดทั้งหมดสะท้อนออกมาเป็นรูปธรรมที่เรียกว่า practices

ใครมีหน้าที่รับผิดชอบ KM ในองค์กร?

แต่เดิมบางหน่วยงานมองว่าแผนก R&D คือผู้ที่ทำหน้าผลิตความรู้ใหม่ให้แก่องค์กร และส่วนอื่นรับนโยบายปฏิบัติตาม แผนก R&D จึงน่าจะเป็นผู้ดำเนินการ KM หรือในอีกหลายๆ หน่วยงานมองว่า CEO/Board คือผู้ที่กำหนดยุทธศาสตร์ขององค์กร ศูนย์กลางของการตัดสินใจหลักๆ จะต้องอยู่กับหน่วยนี้ KM จึงน่าจะเป็นภารกิจหลักเพิ่มเติมอีกอย่างหนึ่ง ในขณะที่องค์กรซึ่งให้ความหมายของ KM ที่เน้นไปในทางการจัดการข้อมูลข่าวสารก็จะเล็งไปที่ ฝ่าย IT ว่าน่าจะเป็นผู้รับผิดชอบงานนี้ หรือหน่วยงานที่เห็นว่า KM คือการแลกเปลี่ยน (sharing) ความรู้ระหว่างคนในองค์กร ก็จะมองเห็นว่าฝ่าย HR น่าจะเกี่ยวข้องมากที่สุดจึงควรมอบหมายให้ฝ่ายนี้ดำเนินการ
หากมองอีกมุมหนึ่งว่า KM คือ “การปรับปรุงกระบวนการเรียนรู้ขององค์กร” เริ่มตั้งแต่การบ่มเพาะตัวอ่อนทางความคิดของแต่ละคนในองค์กร การแพร่ความรู้จากคนสู่กลุ่ม ตลอดไปจนถึงแพร่สะพัดทั่วทั้งองค์กร ดังนั้น ทุกฝ่าย ทุกแผนก หรือแม้แต่ทุกคน มีส่วนเกี่ยวข้องที่จะต้องรับผิดชอบ KM ความรู้ไม่ได้เกิดขึ้นเองง่ายๆ ตามธรรมชาติ แต่คนในองค์กรทุกคนมีส่วนสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้นมา หากทุกฝ่ายทุกแผนกมีกระบวนการทางความรู้ (knowledge processing) ที่ดีแล้ว พลังสร้างสรรค์จะนำไปสู่ความเป็นเลิศในระยะยาว

ผลตอบแทนจากการลงทุนในการทำ KM

หลายคนอาจจะแย้งว่าหาก KM ไม่ส่งผลโดยตรงต่อ business performance แล้ว การลงทุนในการทำ KM ก็ย่อมที่มองเห็นผลประโยชน์ได้ยาก หรือมีบางคนโต้แย้งว่า คงจะไม่มีใครสนใจ KM หากไม่สามารถชี้ให้เห็นชัดเจนได้ว่าส่งผลต่อ business processing ได้อย่างไร?
การลงทุนใน supply-side คือ การมุ่งที่จะนำความรู้ที่มีอยู่แล้วในองค์กรมาใช้อีกครั้ง ซึ่งเท่ากับเป็นการเพิ่มศักยภาพของ การคว้า การถอดรหัสความรู้ที่มีอยู่แล้วให้สามารถอยู่ในรูปที่พร้อมใช้ใหม่ แต่การลงทุนในด้านนี้เพียงอย่างเดียวนั้นมีข้อจำกัดในว่าในการขุดค้นความรู้เก่าๆ ยิ่งเก่ามากโอกาสที่เกิดความไม่คุ้มค่าทางการลงทุนได้ การลงทุนในด้านนี้มุ่งที่การนำความรู้ที่สามารถนำมาใช้กับงาน มีผลต่อผลงานทันที
การลงทุนใน demand-side คือการมุ่งเพิ่มศักยภาพในการสร้างความรู้ใหม่ เป็นการลงทุนเพื่อให้เกิดการกระตุ้นกระบวนการเรียนรู้ภายในองค์กรให้มีความสมรรถนะมากขึ้น
ดังนั้น การลงทุนใน second-generation KM ก็คือ การที่ให้ความสำคัญต่อการลงทุนทั้งในด้าน supply และ demand ช่วยให้มองเห็นภาพความสำเร็จเป็นองค์รวมมากขึ้น ซึ่งหากองค์กรให้ความสำคัญกับการลงทุนในทั้งสองด้าน คือทั้ง knowledge integration และ knowledge making แล้วผลตอบแทนในระยะยาวจากการลงทุนนั้นก็จะช่วยให้องค์กรสะสมความรู้ที่มีคุณค่าที่พัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง
นวัตกรรมเปรียบได้ทั้งเสมือนเครื่องยนต์กลไก หรืออีกนัยหนึ่งเปรียบเสมือนการปลูกต้นไม้ (Tom Stewart) เหตุผลที่เสมือนเครื่องยนต์กลไกเพราะ หน่วยงานสามารถออกแบบมันได้ เติมเชื้อเพลิงได้ สั่งให้มันทำงานได้ และจัดการมันได้ และเกิดพลังงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งได้ ในขณะที่การดูแลสวนต้นไม้ องค์กรสามารถทำได้เพียงสามารถสร้างสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการให้ดอกออกผลได้ ค้ำยันมันได้ และปล่อยให้มันออกดอกออกผลเมื่อถึงเวลาอันสมควร และสามารถเก็บเกี่ยวผลมันได้ ดังนั้นในวงจรชีวิตขององค์กรควรจะมีหลักหรือรูปแบบในการทำงานทั้งสองแนวทางควบคู่กันไป เพราะพัฒนาการขององค์กรนั้นก่อตัวขึ้นทั้งในลักษณะของกระบวนการทางสังคมที่มีคนเป็นองค์ประกอบย่อย ในขณะเดียวกันก็มีกลไกการทำงานเหมือนเครื่องจักรกลอยู่ด้วยเช่นกัน องค์กรถูกสร้างและออกแบบขึ้นมาเสมือนเครื่องยนต์กลไก แต่อย่าลืมว่าทุกองค์กรมีคนเป็นองค์ประกอบหลัก การเรียนรู้ของคนในองค์กรเป็นสิ่งที่ซับซ้อนยิ่งนัก เราไม่สามารถสั่งให้คนเรียนรู้ได้ แต่สามารถสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้ของคนได้ ทุกองค์กรจึงเปรียบเสมือน “เครื่องยนต์ที่มีชีวิต”